Формирование организационной структуры предприятия

2. Очень высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам руководителя проекта: от него требуется не только  управление всеми стадиями жизненного  цикла проекта, но и учет места  своего проекта среди других  проектов компании.

3. Формирование проектных  групп, не являющихся устойчивыми  образованиями, лишает работников  осознания своего места в компании.

4. Возникновение трудностей  с перспективным использованием  специалистов в данной компании.

5. Частичное дублирование  функций.

Второй тип - Матричные структуры.

При попытке совместить две уже рассмотренные организационные структуры, а именно функциональную и проектную, возникает аналог некоторой матрицы. И именно поэтому такая структура получила название "матричная структура". В ней существует два направления руководства. С одной стороны (вертикальное направление), сотрудники функциональных подразделений подчиняются своему функциональному руководителю, а с другой (горизонтальное направление) - некоторые из них или даже все распределяются по различным проектам и подчиняются соответствующему руководителю проекта. Система построена на тесном сотрудничестве функциональных руководителей и руководителей проектов. Естественно, такая структура нарушает классические принципы иерархии и единоначалия. У сотрудника такой организации оказываются два руководителя, и он, по сути, становится "слугой двух господ" (рис.10).

 

 

 

 

 

 

 

                                ┌─────────────────────┐

                                │Руководитель компании│

                                └───────────┬─────────┘

┌─────────────────────┬────────────┬────────┼────────────┬───────────┐

│              ┌──────┴─────┐┌─────┴───┐ ┌──┴────┐   ┌───┴───┐   ┌───┴────┐

│              │Производство││Маркетинг│ │Финансы│   │  НИР  │   │Персонал│

│              ├────────────┘├─────────┘ ├───────┘   ├───────┘   ├────────┘

│┌────────────┐│┌──────────┐ │┌─────────┐│┌─────────┐│┌─────────┐│┌─────────┐

├┤Руководитель│││ Сотрудник│ ││Сотрудник│││Сотрудник│││Сотрудник│││Сотрудник│

││ Проект "А" │├┤          │ ├┤         │├┤         │├┤         │├┤         │

│└──────┬─────┘│└─────┬────┘ │└────┬────┘│└────┬────┘│└─────────┘│└─────────┘

│       └─ --  ├─  -- └──  ──┤ --  ┘ --  ├─  ──┘     │           │

│┌────────────┐│┌──────────┐ │┌─────────┐│┌─────────┐│┌─────────┐│┌─────────┐

└┤Руководитель│└┤ Сотрудник│ └┤Сотрудник│└┤Сотрудник│└┤Сотрудник│└┤Сотрудник│

 │  Проект "Б" │ └─────┬────┘  └────┬────┘ └────┬────┘ └────┬────┘ └────┬────┘

 └──────┬─────┘

        └─  --  --  ──┘ --  --  -- └──  --  -- └──  --  -- └─  --  --  ┘

Сплошные линии означают подчинение функциональному руководителю, а пунктирные линии - руководителю проекта

Рисунок 10 - Матричные структуры[10,с.52]

 

Необходимо перечислить преимущества и недостатки матричных структур [3,с.59].

Преимущества:

1. Интеграция различных  видов деятельности компании  в рамках реализуемых проектов, программ.

2. Получение высококачественных  результатов по большому количеству  проектов, программ, продуктов.

3. Значительная активизация  деятельности руководителей и  сотрудников в результате формирования  проектных команд, активно взаимодействующих  с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними, возможность передачи знаний  и опыта между проектами.

4. Вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности по реализации организационных  проектов и прежде всего по  ускоренному техническому совершенствованию  производства.

5. Сокращение нагрузки  на руководителей высшего уровня  управления путем передачи полномочий  принятия решений на средний  уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

6. Усиление личной ответственности  конкретного руководителя, как за  проект (программу) в целом, так и  за его элементы.

7. Достижение большей  гибкости и скоординированности работ с точки зрения времени, издержек и производительности, чем в бюрократических структурах управления, и, соответственно, лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды.

8. Преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом  развитию функциональной специализации.

9. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта.

10. Более гибкое и эффективное  использование внутреннего потенциала  персонала компании, специальных  знаний и компетенций.

Недостатки:

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, так как для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

2. Структура сложна, громоздка  и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Характерны  чрезмерные накладные расходы  в связи с тем, что требуется  больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций.

3. В связи с системой  двойного подчинения подрывается  принцип единоначалия, что часто  приводит к конфликтам; в рамках  этой структуры порождается двусмысленность  роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях  между членами трудового коллектива  компании.

4. Наблюдается тенденция  к анархии (если нечетко распределены  права и ответственность).

5. Характерна борьба за  власть (если нечетко определены  властные полномочия).

6. Достижению высококачественных  результатов мешают двусмысленность  и потеря ответственности.

7. Возникают трудности  с перспективным использованием  специалистов в данной компании.

8. Наблюдается частичное  дублирование функций.

9. Несвоевременно принимаются  управленческие решения, как правило, характерно групповое принятие  решений.

10. Отмечается конформизм  в принятии групповых решений.

11. Нарушается традиционная  система взаимосвязей между подразделениями.

12. Затрудняется и практически  отсутствует полноценный контроль  по уровням управления.

13. Возникает необходимость  постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и проектам.

14. Абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Но даже зная все эти разнообразные варианты организационного строения предприятия, ориентированного на рынок, фирме не стоит брать какой-либо из них как готовый рецепт без учета специфики конкретного предприятия. Итоговый вариант строения его структуры управления может в точности не повторять ни один из приведенных выше, а представлять собой какую-либо смешанную форму - в зависимости от того, насколько важна и возможна децентрализация каждой конкретной функции. Поэтому окончательное решение о распределении полномочий принимается, исходя из конкретной ситуации на конкретном предприятии.[5,с.138]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.7 Оценка эффективности организационных решений

 

 

 

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования[9,с.184]:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы[9,с.185].

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

а) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

б) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как  удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

в) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

г) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

д) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

е) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3.    Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.