Формирование организационной структуры предприятия

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться  тому исполнителю, который получает  информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая  для исполнения действия, должна  направляться тому, кому поручается  его исполнять.

7. Правило необходимой  производительности. Выполнение действия  должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью  выполнять его в требуемое  время.

8. Правило работы по  горизонтали. При выполнении рутинных  работ, постоянно входящих в круг  обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать  с исполнителями всего уровня  в подразделениях-смежниках, информируя  руководителя только о результатах.

9. Правило управления  по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается  в ход работы только при  наличии отклонений, не устраненных  исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления  по статистике. Информация по  статистике производства за длительный  период для принятия управленческих  решений важнее, чем сиюминутная  информация о состоянии производства.

11. Правило единства источника  первичной информации. Если в  разных подсистемах или задачах  управления используется один  и тот же первичный показатель, то должен быть только один  источник первичной информации - один документ, один человек, одна  должность, один автоматический  прибор и т.д.

12. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться  в минимальном количестве экземпляров. Службы, использующие первичные  документы для отметок в контрольных  журналах, ведомостях, картотеках, для  проверки табуляграмм, должны передавать  первичные документы дальше в  порядке подотчетности, хранить  в архивах первичные документы  должны только конечные контролирующие  подразделения (бухгалтерия, иногда  другие службы).

13. Правило обзорности  документов, предназначенных для  руководителя. Аналитические отчетные  документы, предназначенные для  руководителей, должны конструироваться  таким образом, чтобы давать руководителю  возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные  суждения типа "хорошо", "плохо", "хуже" и т.д.

14. Правило централизации  дефицитных ресурсов. Централизация  управления любым видом ресурсов  должна быть прямо пропорциональна  его дефицитности.

15. Правило использования  автономии. Люди всегда стремятся  сами определять порядок своей  работы. Поэтому полезно не регламентировать  детально их действия, а создать  условия для того, чтобы они  сами находили рациональные пути  в организации работы.

16. Правило стандартизации  решений. По мере увеличения числа  документально оформленных технологических  процессов управления необходимо  отдавать предпочтение стандартным  решениям везде, где это не  противоречит остальным правилам.

17. Правило системной увязки  решений. Каждое решение по технологии  управления должно быть проверено  на наличие связи и непротиворечивости  с ранее принятыми решениями  по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим  подсистемам.

18. Правило надежности  исполнителей, технических средств, способов хранения информации. Каждое  проектируемое действие должно  быть проверено на надежность  по исполнителям, по техническим  средствам, по способам хранения  информации.

Надо заметить, что в тех компаниях, где полномочия четко распределены, разграничены, высшее руководство работает в комфортных условиях, оно не перегружено совещаниями и заседаниями, подписанием бумаг, встречами и т.п. В конце концов, в этих компаниях руководство значительно меньше подвержено стрессу, физическому утомлению, психическим перегрузкам.

В передаче полномочий заложен значительный потенциал для развития компании. Как пишет профессор Э. Старобинский, делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов [15,с.24]:

- руководитель освобождается  от выполнения рутинной работы  и получает время для решения  творческих вопросов;

- делегирование полномочий  является своеобразной формой  повышения квалификации сотрудников  и способствует максимальному  использованию их знаний и  опыта;

- делегирование является  большим стимулом в работе  подчиненных, которые начинают чувствовать  себя хозяевами на участках  работы, поощряет инициативу, приучает  к самостоятельности и готовит  людей к перемещению на более  высокие должности.

Причем, главное, что надо помнить, - полномочия делегируются не конкретному сотруднику, а всегда и только лишь занимаемой им должности, и они закреплены обычно либо в должностной инструкции, о который мы, кстати, подробно будем говорить на одном их последующих занятий, либо в приказе по компании о распределении обязанностей топ-менеджеров, высших руководителей компании.

Теперь несколько слов о том, какие же требования необходимы для передачи полномочий. Во-первых, следует сопоставить полномочия и результат, т.е. ваш сотрудник прежде всего должен обладать достаточными полномочиями для того, чтобы выполнить поставленную задачу, добиться требуемого результата. Во-вторых, каждый подчиненный должен совершенно точно знать, кто передал ему полномочия и перед кем, соответственно, он несет ответственность. В-третьих, упаси Бог превысить компетенцию, т.е. каждый сотрудник, каждый руководитель принимает решения лишь в пределах своих полномочий. В-четвертых, передаются только полномочия, но не ответственность. За все действия своих сотрудников отвечает их непосредственный руководитель.[10,с.42]

Согласно общепринятой теории руководитель может адекватно руководить не более чем пятью - семью непосредственными подчиненными [7,с.356]. Иногда это число подчиненных называется объемом управления. При обсуждении вопросов передачи полномочий мы говорили о том, что возможны перегрузки руководителя, стресс. Аналогичная ситуация может возникать и в случае такого диапазона контроля со стороны руководителя над своими подчиненными или объема управления, когда подчиненных слишком много, когда руководитель не успевает проверять выполнение ими заданий, результаты их труда. При этом теряется контроль за подчиненными. Они оказываются обделенными вниманием руководителя, "брошенными на произвол судьбы".

При этом они нередко уклоняются от выполнения заданий, решают свои личные проблемы, что в конечном итоге не может не сказаться на производительности труда, эффективности работы подразделения и компании в целом. С другой стороны, при малом количестве подчиненных все помыслы руководителя направлены на вызов их к себе в кабинет с докладами о положении дел подчас с неосознанной целью имитации своей бурной деятельности, с целью демонстрации своей нужности, необходимости. А что в итоге? Происходит сверхопека. Руководитель, как говорится, стоит над душой подчиненных ему сотрудников, лишая их не только инициативы, но и вызывая чувство тревоги, неуверенности, что в конечном счете опять же приводит к печальным последствиям для результатов деятельности компании.

Таким образом, диапазон контроля имеет немаловажное значение для жизнедеятельности компании, определяет вид организационной структуры.

 

 

 

1.6 Типы и виды организационных структур

 

 

1.6.1 Плоские и многоуровневые структуры

 

 

 

Прежде всего, обратим внимание на пример плоской структуры, одноуровневой, если не считать за уровень самого руководителя. Число подчиненных у руководителя в этом конкретном примере равно восьми (рис.2)

 

                         ┌───────────┐

                         │           │ ------------------------ 1-й уровень

                         └─────┬─────┘

   ┌──────┬──────┬──────┬──────┼──────┬──────┬──────┐

┌──┴─┐ ┌──┴─┐ ┌──┴─┐ ┌──┴─┐ ┌──┴─┐ ┌──┴─┐ ┌──┴─┐ ┌──┴─┐

│    │ │    │ │    │ │    │ │    │ │    │ │    │ │    │ ------- 2-й уровень

└────┘ └────┘ └────┘ └────┘ └────┘ └────┘ └────┘ └────┘

 

Рисунок 2 - Плоская организационная структура

 

Второй пример - многоуровневая структура. В нашем конкретном случае она четырехуровневая. Руководитель первого уровня контролирует трех сотрудников, руководителям второго уровня подчиняются два, три и даже шесть сотрудников, некоторые руководители третьего уровня имеют подчиненных четвертого уровня с диапазонами контроля, соответственно, - три, четыре и два (рис.3).

                            ┌──────────────┐

                            │              │                    1-й уровень

                            └───────┬──────┘

                 ┌──────────────────┼──────────────────┐

          ┌──────┴─────┐     ┌──────┴─────┐     ┌──────┴─────┐

          │            │     │            │     │            │  2-й уровень

          └──────┬─────┘     └───┬────┬───┘     └─┬────┬────┬┘

  ┌────┬────┬────┼────┬────┐     │    │           │    │    │

┌─┴┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐  ┌─┴┐ ┌─┴┐        ┌─┴┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐

│  │ │  │ │  │ │  │ │  │ │  │  │  │ │  │        │  │ │  │ │  │  3-й уровень

└──┘ └─┬┘ └──┘ └──┘ └──┘ └──┘  └─┬┘ └──┘        └──┘ └─┬┘ └──┘

  ┌────┼────┐             ┌────┬─┴──┬────┐           ┌─┴──┐

┌─┴┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐          ┌─┴┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐ ┌─┴┐        ┌─┴┐ ┌─┴┐

│  │ │  │ │  │          │  │ │  │ │  │ │  │        │  │ │  │    4-й уровень

└──┘ └──┘ └──┘          └──┘ └──┘ └──┘ └──┘        └──┘ └──┘

 

Рисунок 3 - Многоуровневая организационная структура

 

Кстати, иногда плоские структуры называют горизонтальными, а многоуровневые - вертикальными. Но суть от этого не меняется. Конечно, так же как и в случае централизованных и децентрализованных структур, плоские и многоуровневые структуры обладают своими плюсами и минусами, достоинствами и недостатками. Хотя, следует подчеркнуть, что они весьма и весьма относительны.

Как замечает Фред Лютенс [7,с.358], "многоуровневая структура имеет безусловное преимущество - возможность осуществлять более тесный контроль за деятельностью подчиненных". А вот если говорить о плоской структуре, то "сама природа ее предопределяет тот факт, что руководитель не имеет возможности непосредственно контролировать деятельность многих подчиненных одновременно". Но это ведет к необходимости делегирования полномочий, следовательно, можно сделать вывод: больший диапазон контроля или объем управления ведет или способствует децентрализации компании.

Огромное значение здесь также играет вопрос коммуникаций. Естественно, при плоской структуре многократно снижаются вероятность искажения информации и время ее получения, а в многоуровневых структурах для решения даже простого вопроса требуется значительное время с подчас плачевным результатом - отказом руководства положительно решить простой вопрос ввиду элементарной недопонятости цепочкой нижестоящих руководителей его сути.

Далее о конфликтности. Когда люди все время на виду друг у друга, как "прыщи", то это способствует возникновению конфликтов, что часто происходит в многоуровневых структурах.

И еще одно замечание. Как горизонтальные, так и вертикальные структуры в принципе отражают взаимное подчинение в широком смысле этого слова. Горизонтальные структуры отражают связи между независимыми друг от друга элементами организационной структуры. При этом постоянно происходят обмен информацией, согласование решений, документов и т.п. Вертикальные же структуры отражают по сути связи подчинения одних элементов организационной структуры другим.

Далее следует рассмотреть различные типы организационных структур. Их можно разделить на два больших блока, две большие группы: бюрократические (или иерархические) и адаптивные. Иногда их еще называют, соответственно, механистические и органические (или органистические).

 

1.6.2 Бюрократические организационные структуры

 

Концепцию идеальной бюрократической организационной структуры впервые сформулировал немецкий социолог Макс Вебер еще в начале XX века. Эта структура названа им рациональной, так как организация подобна хорошо спроектированной машине с определенным назначением, и каждая часть этой машины вносит вклад в достижение общего максимального результата при выполнении соответствующей функции этой машины. Для таких организаций М. Вебер и использует слово "бюрократия".

Вот некоторые характеристики этого типа организационных структур или характеристики "рациональной бюрократии" по М. Веберу [10,с.45]:

1. Специализация и разделение  труда, то есть компетентность  и профессионализм в конкретной  области, включающие в себя: а) обязательства  выполнять функции, которые были  выделены на основе принятого  разделения труда; б) обеспечение  надлежащих для этого полномочий; в) четкое определение мер принуждения  и условий, в которых их надлежит  применить.

2. Иерархическое распределение  должностей, то есть каждое нижестоящее  подразделение подчиняется вышестоящему.

3. Система абстрактных  правил, то есть формальных правил, стандартов, инструкций, обеспечивающих  единство и координацию, преемственность  и стабильность.