Формирование организационной структуры предприятия

 

                      ┌─────────────────────────────┐

                      │    Руководитель компании    │

                      └──────────────┬──────────────┘

       ┌────────────┬────────────────┼─────────┬────────────────┐

┌──────┴────┐       │         ┌──────┴────┐    │     ┌──────────┴─────────┐

│Юридические│       │         │VIP-клиенты│    │     │Банки-корреспонденты│

│    лица   │       │         │           │    │     │                    │

└───────────┘       │         └───────────┘    │     └────────────────────┘

             ┌──────┴──────┐           ┌───────┴─────────┐

             │  Физические │           │  Международные  │

             │     лица    │           │    финансовые   │

             └─────────────┘           │   организации   │

                                       └─────────────────┘

Рисунок 7 - Потребительская департаментализация[10,с.48]

 

Плюс таких структур заключается в более качественном удовлетворении нужд потребителя, клиента, а минус - в определенном обособлении подразделений компании, превращении их в своеобразные вотчины.

Таким образом, потребительская структура применяется в тех случаях, когда потребности каждой группы клиентов существенно различаются между собой.

Региональная департаментализация. Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, стран, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно создавать так называемую региональную структуру. При этом легко учитываются и местное законодательство, и обычаи, и нравы, и нужды потребителей, а для работы в компании набирается и готовится местный персонал.

Региональная структура применяется в тех случаях, когда деятельность компании рассредоточена в различных регионах, причем потребности клиентов и условия конкуренции в этих регионах различны (рис.8).

 

 

                      ┌─────────────────────────────┐

                      │    Руководитель компании    │

                      └──────────────┬──────────────┘

       ┌────────────┬────────────────┼─────────┬────────────────┐

┌──────┴────┐       │         ┌──────┴────┐    │     ┌──────────┴─────────┐

│  Северный │       │         │Центральный│    │     │     Южный округ    │

│   округ   │       │         │   округ   │    │     │                    │

└───────────┘       │         └───────────┘    │     └────────────────────┘

             ┌──────┴──────┐           ┌───────┴─────────┐

             │  Восточный  │           │     Западный    │

             │    округ    │           │      округ      │

             └─────────────┘           └─────────────────┘

Рисунок 8 - Региональная департаментализация[10,с.49]

 

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует особо подчеркнуть и перечислить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения [3,с.57].

Преимущества:

1. Использование данных  структур позволяет компании  уделять конкретному продукту, потребителю  или географическому региону  столько же внимания, сколько  уделяет небольшая специализированная  компания, в результате чего возможно  быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся  условиям.

2. Этот вид структуры  управления ориентирует на достижение  конечных результатов деятельности  компании (производство конкретных  видов продукции, удовлетворение  потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного  регионального рынка).

3. Происходит уменьшение  сложности управления, с которой  сталкиваются управляющие высшего  звена.

4. Происходит отделение  оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство  компании концентрируется на  стратегическом планировании и  управлении.

5. Происходит перенесение  ответственности за прибыль на  уровень дивизионов, децентрализацию  принятия оперативных управленческих  решений, именно такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка.

6. Улучшаются коммуникации.

7. Развиваются широта  мышления, гибкость восприятия и  предприимчивость руководителей  отделений (дивизионов).

Недостатки:

1. Дивизиональные структуры  ведут к росту иерархичности: они требуют формирования промежуточных  уровней менеджмента для координации  работы отделений, групп и т.п.

2. Цели отделений противопоставляются  общим целям развития компании, а также не совпадают интересы "верхов" и "низов" в многоуровневой  иерархии.

3. Увеличивается вероятность  возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.

4. Невысока координация  деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные  связи ослаблены.

5. Неэффективно используются  ресурсы, а также невозможно их  использовать в полной мере  в связи с закреплением ресурсов  за конкретным подразделением.

6. Увеличиваются затраты  на содержание управленческого  аппарата вследствие дублирования  одних и тех же функций в  подразделениях и соответствующего  увеличения численности персонала.

7. Затрудняется осуществление  контроля сверху донизу.

8. Существует многоуровневая  иерархия и в рамках самих  отделений (дивизионов) со всеми  вытекающими из этого недостатками  линейно-функциональных структур.

9. Ограничивается профессиональное  развитие специалистов подразделений, поскольку их коллективы не  столь велики, как в случае  применения линейно-функциональных  структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных  размеров при расширении производственно-хозяйственных  операций;

- в компаниях с широкой  номенклатурой выпускаемой продукции;

- в компаниях с сильно  диверсифицированным производством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении  компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих  свою деятельность в широких  международных масштабах одновременно  на нескольких рынках в странах  с различными социально-экономическими  системами и законодательством.

 

1.6.3 Адаптивные организационные структуры

 

В середине XX века, когда появились новые наукоемкие технологии и скорость изменений, происходящих во внешней среде, начала стремительно расти, недостатки бюрократических структур стали настолько заметными, что многие компании стали разрабатывать и внедрять более гибкие виды структур. Такие организационные структуры были названы адаптивными или органическими, так как подобно живой материи они были способны в определенной мере приспосабливаться к изменениям внешней среды.

В общем виде такие структуры характеризуются следующими признаками [3,с.53]:

1) отсутствием бюрократической  регламентации деятельности руководителей;

2) отсутствием детального  разделения труда по видам  работ;

3) размытостью уровней  управления и их небольшим  числом;

4) гибкостью структуры управления, способностью легко изменять форму и приспосабливаться к изменяющимся условиям;

5) децентрализацией принятия  решений;

6) индивидуальной ответственностью  каждого сотрудника за результаты  работы всей компании;

7) ориентацией на ускоренную  реализацию сложных комплексных  программ и решением сложных  проблем;

8) созданием временных  органов управления;

9) ограниченным временем  действия (на период решения проблемы).

Первый тип - Проектные структуры.

Проектная структура - это временная структура, создаваемая для решения специальной и конкретной комплексной задачи - разработки какого-либо проекта и, возможно, его реализации. Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных специальностей для осуществления сложного проекта, причем именно в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в пределах выделенных для этой цели материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов (рис.9). Руководителем проекта обычно назначается компетентный и талантливый сотрудник компании, обладающий также уникальными качествами отменного организатора. Он целиком и полностью отвечает за проведение и реализацию проекта. Для этого, конечно, руководитель обеспечивается всеми необходимыми ресурсами. Затем, когда проект завершен, команда распускается, сотрудники либо возвращаются в свои родные функциональные подразделения, либо переходят работать в новый проект, либо, наконец, увольняются из компании. К примеру, проектные структуры особенно характерны для творческих научно-исследовательских или конструкторских организаций.

 

 

 

 

 

                      ┌─────────────────────────────┐

       ┌──────────────┤    Руководитель  компании    ├───────────────┐

       │              └──────────────┬──────────────┘               │

┌──────┴─────┐                       │                       ┌──────┴─────┐

│Руководитель│                       │                       │Руководитель│

│ Проект "А" │                       │                       │ Проект "Б" │

└──────┬─────┘                       │                       └──────┬─────┘

┌──────┴────┐                        │                       ┌──────┴─────┐

│Команда "А"│                        │                       │ Команда "Б"│

└───────────┘                        │                       └────────────┘

       ┌────────────┬────────────────┼───────────────┬──────────────┐

┌──────┴─────┐      │           ┌────┴────┐          │       ┌──────┴─────┐

│Производство│      │           │ Финансы │          │       │  Персонал  │

└────────────┘      │           └─────────┘          │       └────────────┘

                    │                    ┌───────────┴────────────┐

              ┌─────┴─────┐              │Научно-исследовательские│

              │ Маркетинг │              │         работы         │

              └───────────┘              └────────────────────────┘

Рисунок 9 - Проектные структуры[10,с.51]

 

Необходимо перечислить достоинства и недостатки проектных структур [3,с.58].

Преимущества:

1. Интеграция различных  видов деятельности компании  в целях получения высококачественных  результатов по определенному  проекту.

2. Комплексный подход  к реализации проекта, решению  проблемы.

3. Концентрация всех усилий  на решении одной задачи, на  выполнении одного конкретного  проекта.

4. Высокая гибкость.

5. Активизация деятельности  руководителей проектов и исполнителей  в результате формирования проектных  групп.

6. Усиление личной ответственности  конкретного руководителя, как за  проект в целом, так и за  его элементы.

7. Сокращение численности  управленческого аппарата по  сравнению с бюрократическими  структурами.

Недостатки:

1. Дробление ресурсов  при наличии нескольких проектов  и заметное усложнение поддержания  и развития производственного  и научно-технического потенциала  компании как единого целого.