Формирование организационной культуры

Главная проблема в такой  ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в  термины новой культуры, образно  говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко  верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения  происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений  в этом случае обеспечивается тем, что  обе стороны взаимно усиливают  и поддерживают друг друга. Это, в  свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что  люди действительно все больше верят  в изменения и ценят их, меняя  свое поведение и дальше. Графически все возможные сочетания можно  представить следующим образом:

До тех пор, пока изменения  не связаны с сокращением численности  работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей  силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

3. Система мероприятий  по изменению культуры организации

3.1 Программное планирование изменения культуры организации

Основой управления процессом  изменения культуры является хорошее  знание руководством того, что могут  и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений  должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными  характеристиками программного планирования изменения культуры организации  являются:

1. комплексная постановка целей;
2. сжатый период времени и ограниченный объем;
3. одноразовый характер;
4. различные функции;
5. ответственность и компетентность.

Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия  о достигнутых результатах. При  разработке наиболее важных мероприятий  следует до их объявления проводить  обсуждение тактики на уровне дирекции.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально  осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно  использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится  на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана  разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки  исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности  и невидимая работа под водой.

Организация процесса изменения  культуры должна происходить в установленных  рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков  бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.

Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп  требуются отдельные планы. У  рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском  уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений  является подбор состава проектной  и рабочих групп. Необходимо создать  команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески  работать и в сжатых временных  рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.

Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка  вызовет сопротивление среды  работников предприятия, у которых  могут быть возражения в отношении  проводимых перемен. Возможными причинами  сопротивления могут быть:

1. противоположность интересов;
2. нетерпимость в отношении перемен;
3. отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений  должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны  для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации  означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что  при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к  минимуму. От дирекции требуется, что  она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление  и руководить процессом перемен.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации  необходимо: Создание определенного  центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между  старым и новым, описание изменений. Оценка экономии, которая должна быть достигнута. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта. Выделение  необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности. Постоянная коррекция хода реализации проекта. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Заключение

В данной работе проведен всесторонний анализ понятия "культура организации". Используемая модель, разработанная  и определенная Роджером Харрисоном, различающая четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации. Удалось выяснить, что на процесс формирования ок определяющее значение оказывают шесть факторов: история и собственность; размер; технология; цели и задачи; окружение; люди. Также были выделены проблемы формирования организационной культуры и пути их решения. При ознакомлении с главой о влияния культуры на организационную деятельность были рассмотрены различные ее модели, а также основные факторы, влияющие на культуру организации.

Однако, необходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в различных группах существует своя особая культура.

Важно понять, что процесс  изменения культуры организации  требует тщательной подготовки. Все  задуманные изменения рекомендуется  начать с составления плана. При  этом добиться, чтобы исполнители  верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной  структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни  и деятельности людей. Изменения  всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров, которые  должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно  будут восприняты и пережиты эти  изменения.

Даже самые современные структуры - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура.

Список используемой литературы

1. А.Н.Власова, Т.А.Вашко. Культура организации. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2008-345с.
2. Гибсон Дж. Л. Организации: Поведение. Структуры. Процессы. - М.: Инфра-М,2010.-394с.
3. А.Н.Занковский. Организационная культура. - М.,2011-226с.
4. Карлов Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 2011.-456с.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2010.-378с.
6. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих систем Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5.
7. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 432 с.
8. Менеджмент организации. Учебное пособие./Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2008г.-469с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 704 с.
10. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.
11. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Прогресс, 2008.-354c.
12. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2009. - 267с.