Формирование организационной культуры

Функция культуры - создать  и сохранить рамки, в которых  происходит следующий цикл:

1. нам предлагаются следующие действия;
2. мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;
3. после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том, что
4. данная культура предложит определенный набор поступков и другим;
5. эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно;
6. эта же культура затем предложит нам новые действия...

Циклы, подобные этому, действуют  в рамках культуры для любого случая: они диктуют нам, как заказать ланч, как сделать предложение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше правил поведения, которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет уместен в данной ситуации и как к нему отнесутся люди, с которыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоретическую и научно-исследовательскую литературу - сотни тонн концепций и предложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных экспертов, которые должны нам помочь все обдумать[7]. В лучшем случае, такое изучение можно назвать «планированием» и «размышлением», в худшем – «навязчивыми идеями». Между «планированием» и «навязчивыми идеями» проходит очень тонкая грань, настолько тонкая, что задерганный и задавленный современный руководитель может пересечь ее, даже не заметив. Основная

разница между обоими понятиями  заключается в том, что планирование производится в тесной связи с  целями и задачами, чья ценность хорошо понятна, а навязчивая идея - это триумф форм анализа над его  содержанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь «идти по кругу». А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник – «принуждение». Если первая имеет дело с мышлением, то второе - с действием. Принуждение - это постоянное возвращение к действию, основная цель которого заключается не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а скорее в успокоении бурлящего внутреннего мира. Во всех организациях бывают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но когда мы

[7] - Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 222 с.

сталкиваемся с определенным стилем руководства, при котором  ряд вопросов решается так, словно ситуация кризисная; это означает, что в  этом смысле руководства царствует  принуждение, а планирование и выработка  решений отошли на второй план.

А теперь рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализировать это понятие и даст возможность  на практике использовать понятие культуры. Эта модель разработана профессором  Чарлзом Хенди. Она различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ отдельного человека.

Этот подход признает, что  недостатком предыдущих теорий менеджмента  было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего  способа руководить или ряда универсальных  принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - УНИВЕРСАЛЬНЫЙ  ПОДХОД. Современные теории, появившиеся  в более динамичных условиях, выделяют, скорее, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ПОДХОД, чем  универсальный; скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает  согласование культуры и структуры  с другими переменными, такими как  люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом[5].

Сейчас рассмотрим подробно модель. В организациях имеются сложившиеся  убеждения относительно того, как  должна быть организована работа, как  должно осуществляться руководство, как  нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой  формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое  время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным

странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто [5] - Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2010.-78с.

осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения  или важны только результаты? Это  все части культуры организации.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.

Теперь рассмотрим по очереди  каждую из четырех возможных культур  нашей модели - культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности и увидим, как они помогают классифицировать различные организации в рамки  людей, культуры и структуры.

1) Культура власти.

Примеры культур власти часто  можно обнаружить в маленьких  предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью. Торговлей, финансами. Такую структуру  лучше всего представить в  виде паутины. Она зависит от центрального источника власти,

власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных  волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается  по результатам, а к средствам  относятся терпимо. Они могут  быть жестокими и колючими, их успех  может сопровождаться низкой моралью  и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько  и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с  культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жестокую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь[2].

2) Культура роли.

Олицетворением ролевой  культуры является классическая, строго распланированная организация, которую  можно представить в виде храма.

Этот тип организации  характеризуется строгими функциональными  и специализированными участками, такими как финансовый отдел и  торговый отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к  силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность  этой культуры зависит от рационального  распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и [2] - Гибсон Дж. Л. Организации: Поведение. Структуры. Процессы. - М.: Инфра-М,2010.-94с.

организации, вероятно, будет  успешно действовать в стабильном окружении, где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему  ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей  шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять  своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие  лица будут удовлетворены только находясь в группе старших менеджеров[2].

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят  безопасность и предсказуемость, которые  хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

3) Культура задачи.

Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру  лучше всего представить в  виде сетки; некоторые нити толще  и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной» структурой является одним из примеров культуры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой  пытается соединить соответствующие [2] - Гибсон Дж. Л. Организации: Поведение. Структуры. Процессы. - М.: Инфра-М,2010.-94с.

ресурсы и подходящих сотрудников  на нужном уровне и дать им возможность  хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и  объединить личные цели сотрудника с  целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и  стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на

силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или  специальные комиссии создаются  для определенных целей и могу быть переформированы, распущены или оставлены.

Организация может быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые  элементы, позволяющие принимать  решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие  отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а  не на возрасте или положении. Поэтому  культура задачи подходит там, где жизнь  продукта скоротечна, и где важна  скорость реакции. Этим преимуществам  противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием  рациональной структуры, трудности  достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет  незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях, и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же, если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно  на среднем или низшем уровне, предпочли  бы работать в организации с культурой  задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями  к изменению и адаптации. Индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной  работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и  должны чувствовать себя на высоте. Координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать  контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров[1].

4) Культура личности.

Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых  его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая  структура и организация, она  существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных  интересов без какой-либо цели. Эту  культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику».