Формирование организационной культуры

Бернс и Сталкер при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали органической структурой, способны более эффективно справляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой «механической» структурой. Названные ими структуры соответствуют культуре задачи и культуре роли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Анализ действующей организационной культуры в МУП Г. Жуковского «Тепловые сети»

 

2.1. Краткая характеристика организации как объекта управления

 

Объектом исследования стала  организационная культура МУП г. Жуковского «Тепловые сети».

В МУП г. Жуковского «Тепловые сети», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

МУП г. Жуковского «Тепловые сети» в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и профессиональным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой дополнительное вознаграждение, а также возможность роста по карьерной лестнице;
• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• доверие к отделам компании со стороны администрации;
• развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;
• подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Культура организации  может оказаться приемлемой для  определенного периода времени  и условий. Изменение условий  внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для  создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной  культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в  повышении эмоционального состояния  работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для  принятия новых ценностей. Примерами  кризиса могут быть ухудшение  положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

В период развития МУП г. Жуковского «Тепловые сети» переживало кризис нехватки денежных средств, причинами явились: несвоевременная оплата потребителей тепловой энергии, большая кредиторская задолженность бюджетных организаций, а также экономическая политика администрации г. Жуковского от которой напрямую зависит положение дел на предприятии. Проблемы с большим износом основных средств приводят к периодическим энергетическим кризисам.

Смена руководства. Поскольку  высшее руководство является главным  фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей  способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что  работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой  может быть организация, и обладать авторитетом.

Директор МУП г. Жуковского «Тепловые сети» Добровольский В.В. находится во главе предприятия со времен создания. Что касается начальников районов, то смены руководства происходили, причем, руководитель не всегда со стороны, чаще - менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Стадии жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации  легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения  организационной культуры будут  необходимы. Культура организации еще  не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

предыдущий успех организации  не отвечает современным условиям;

работники не удовлетворены  общим состоянием дел в организации;

С целью выяснить мнение работников (юридический отдел и  отдел ПЭО общей численностью 14 человек) о существующей в фирме  организационной культуре нами был  проведен опрос.

В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей  степени устраивает существующие в  фирме элементы организационной  культуры.

Образ основателя организации и его репутация под сомнением.

Образ и репутация руководителя для всех был и остается очень хорошими. Можно выразиться в двух словах: «Первый тост за руководителя».

Другая возможность изменения  культуры появляется, когда организация  вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют  настроения работников и свидетельствуют  о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее  устоявшимися будут ее ценности. Изменение  культуры более вероятно в молодой  организации.

Возраст МУП г. Жуковского «Тепловые сети» 15 лет - относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения организационной культуры.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей  с работниками более тесное, что  увеличивает возможности распространения  новых ценностей.

Списочная численность примерно составляет 600 человек. Общение по всем сферам осуществляется руководителями различных звеньев, большое количество работников не позволяет решать все  проблемы «тет-а-тет».

Рассмотрев все эти  факторы, мы пришли к выводу, что  для МУП г. Жуковского «Тепловые сети» изменение организационной культуры вполне возможно.

 

2.2 Сильные и  слабые стороны действующей системы  изменения культуры организации  в МУП г. Жуковского «Тепловые сети»

 

Управление культурой  организации МУП г. Жуковского «Тепловые сети» осуществляют следующие структурные подразделения:

- руководство фирмы (директор, главный инженер, начальники районов)

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

Их управляющее воздействие  направлено на работников, входящих в  различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

Персонал МУП г. Жуковского «Тепловые сети» обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым  человеку для работы можно отнести  информационные ресурсы.

Информационные ресурсы  изложены в методических и нормативных  материалах по организации труда  всех категорий работников МУП г. Жуковского «Тепловые сети». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение  ресурсами - постоянная задача руководства  организации, которая решается путем  планирования ресурсов, выделения, анализа  их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые на предприятии методы административного  воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику  развития системы мотивации труда, мы пришли к следующим выводам:

В МУП г. Жуковского «Тепловые сети» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

·четких приказов директора  МУП г. Жуковского «Тепловые сети» с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

На наш взгляд, в МУП  г. Жуковского «Тепловые сети» недостаточно развита кадровая политика.

Основные инструментарии в работе с персоналом - социально-психологические  методы - в МУП г. Жуковского «Тепловые сети» используются не в полной мере:

• полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
• поддерживается дух соревновательности сотрудников.
• Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организационный культура программный планирование
• организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента;
• проведение тренингов и семинаров для руководителей;

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации  и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Коллектив управления МУП  г. Жуковского «Тепловые сети»,который находится на Советской 20, в силу специфики своей работы можно смело назвать сплоченным, возможно этому способствует общая цель и теснота взаимодействия друг с другом.

 

2.3 Факторы, снижающие  эффективность применяемых методов  изменения культуры организации

 

С течением времени и под  воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому  важно знать, как проводить изменения  такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным  выше методам поддержания культуры. Это:

1. изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
2. изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
3. перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
4. изменение критерия стимулирования,
5. смена акцентов в кадровой политике;
6. смена организационной символики и обрядности.

Можно предположить три возможных  сочетания изменений в поведении  и культуре в МУП г. Жуковского «Тепловые сети»

В случае первого сочетания  происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В  этом случае работники могут изменить одно или несколько верований  или ценностей, но при этом они  не способны изменить свое соответствующее  поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В  коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о  влиянии внешней среды, однако для  изменения поведения им не хватает  соответствующих знаний, навыков  и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения  в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно  скорее путем научения в организации ,чем вне ее.

Второе сочетание - это  изменения поведения без изменений  в культуре. В этом случае один или  более членов организации, а может  быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что  организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные  работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и  влиятельности сторонников изменений  в организации преобразования могут  происходить более или менее  успешно. Противники изменений формально  будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые  термины организационной культуры. Так, сейчас во многих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.