Фкнкции менеджмента и особенности их реализации в проектной среде на примере ОАО "Траст"

Поставщиками сырья  и материалов являются предприятия  России (Москва, Владимир), ближнего зарубежья (Казахстан), дальнего зарубежья (Германия). Гарантия стабильной работы фирмы – высокое качество выпускаемой продукции.

Компания -  Лауреат  премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Производство. Промышленность». Данной номинации были удостоены  премии в 2007 году только четыре   предприятия РФ, включая  и ОАО «Траст».

В декабре 2004 года компания награждена дипломом за наиболее высокую  экономическую эффективность отечественного конкурса «Лучшие Российские предприятия».

В компании устойчиво  растут инвестиции. За 2010-2012 гг. освоено  около 50 млн. руб. инвестиционных вложений в освоении нового производства.

Со времен основания  в компании  сложился  трудовой коллектив , обладающий высокой квалификацией  и опытная административно-управленческая структура. Огромное значение придается подготовке и обучению молодых специалистов в институтах и техникумах по специфике работы компании.

Несмотря на отрицательные  явления в экономике России, ОАО  «Траст» является рентабельным  предприятием, находит возможности  постоянно увеличивать и обновлять  спектр  выпускаемой продукции, увеличивать рынки сбыта и число покупателей своих товаров, осваивать инвестиции.

В результате, в целях  заметного  усовершенствования производства, улучшения организации и условий  труда, расширения и обновления выпуска  товаров, для решения различных  производственных, а также общественно-бытовых проблем, в компании на этот год был разработан основной  документ– план по повышению и его необходимо выполнить.

 

2.2 Анализ взаимосвязи  организационной  культуры и мотивации. «Организационная культура»  представляет собой набор наиболее значимых предположений, принимаемых персоналом фирмы и получающих отражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают  сотрудникам

Изучая  эту ступень  организационной культуры ОАО «Траст»  можно сказать, что в компании существует конкретная определенности границ и стремление к самосохранению (жесткий пропускной режим, огражденная территория), желание содействию доброжелательного микроклимата, желание довести до сотрудников итоги их работы (стенд производственных достижений), приверженность к организованности. Все это поддерживает положительный внешний облик компании.

Изучение символики  компании показал следующее: символом фирмы является ее товарный знак, который  размещается на видных местах и документации; культурные действия подтверждается официальным лозунгом компании: «Все для блага человека, все во имя человека!»; производственные фразеологизмы («Руководство знает, что делать», «Качество - лучшая реклама», «Лучше сделали - больше получили», «Контроль, дисциплина и порядок - залог успеха») говорят об определенной структурированности деятельности предприятия, распределении обязанностей, понимании значимости конечного результата.

Изучение традиций компании выявило такие основные обряды: обряд  усиления, который подтверждает ценность соблюдения организационных правил - выделение передовиков производства, в т. ч. с применением  Доски почета; обряд порицания - размещение приказов о санкциях против нарушителей; обряд вознаграждения - распределений премий с учетом КТУ; обряд взаимодействия - ежедневные производственные совещания руководителей подразделений у директора предприятия (обряд повышает значимость высшего руководства и усиливает сплоченность управленческой команды, способствует движению информации по предприятию).

В компании проводятся такие  культурно-массовые мероприятия, как  выставка художественной литературы в  библиотеке компании; в общежитии  фирмы проводятся массовые мероприятия  для сотрудников: «А ну-ка, девушки!», праздники Рождества, Нового года, 8 Марта и др. Финансируется проведение экскурсий. Ежегодно в компании проводятся и отмечаются традиционные праздники: Новый год, 8 марта и т.д. Существуют и такие дни как, День Здоровья и День Дворника.

В обязанности профсоюзного комитета входит обеспечение, оздоровления сотрудников  в пансионатах, санаториях, домах отдыха. Обеспечивается  материальная помощь в оказании ритуальных услуг, выделяются субсидии на строительство жилья.

Анализ системы коммуникаций и структуры предприятия выявил следующие данные. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру.  При возникновении необходимости любой сотрудник может обращаться напрямую к высшему руководству. При решении текущих производственных задач приоритет отдается устным коммуникациям (непосредственное общение или при помощи внутренней телефонной сети). Основные организационные вопросы документируются(Положения «О заработной плате», «О премировании», «О системе управления качеством труда»).

Изучение и анализ выявили следующие способы контроля. Производственные совещания у руководителя: ежедневно, перед началом работы, - задачи дня, каждую неделю, по завершении работы, - отчет руководителей служб. Сотрудники фирмы периодически посещают  объекты производства. Руководители служб, находятся непосредственно на вверенных им участках. В механизм контроля входит система материальных вознаграждений и взысканий. В цели  системы контроля входит сокращение конфликтов до минимума путем мер пресечения вплоть до увольнения отдельных нарушителей. Изучение позволяет выявить и сформулировать систему верований сотрудников  фирмы, организационных ценностей и принципов.

Верования сотрудников  можно систематизировать таким  образом:

- вера в профессионализм  - основа для всего персонала  предприятия ;

- вера в руководство  - если все профессиональные специалисты, то высшим профессионалом является руководитель предприятия;

- вера в действия - так как все профессиональные  специалисты, то нет такой задачи, которая не была бы решена;

- вера в успех и  процветание компании - если все  возникающие задачи будут незамедлительно решаться, в любых условиях можно достигать эффективности;

- вера в стабильность - в случае выполнения вышеуказанных  условий в долгосрочной перспективе.

Организационные принципы компании состоят в следующем:

- перед временем все  равны (или распорядок дня распространяется на всех, кто работает в компании);

- распределение информации  позволяет каждому сотруднику  знать все о жизни предприятия;

-  двойной механизм  контроля  - с одной стороны  рыночный, с другой - административный;

-  в основу управленческого труда положено знание объекта управления;

- предприятие  несет  за свой персонал ответственность;  производительность зависит от  личности сотрудника; человек неспособен  существовать вне предприятия;  жизнеспособность фирмы напрямую  зависит от потребителей продукции. Второй, более глубокий уровень  культуры организации – «подповерхностный». Это уровень, анализ которого дает шанс понять, почему на предприятии существует именно такие условия для работы, отдыха работников  и обслуживания клиентов, почему персонал предприятия в этой компании  демонстрируют такие стандарты поведения. «Подповерхностный» уровень культуры организации является ценностями и нормами, правила и принципы, которые определяют  внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь предприятия. Причем правила и нормы организации могут быть как закрепленным в инструкциях и документах, так не закрепленными, основное, чтобы их реально принимали и разделяли сотрудники фирмы. Закладка  норм и ценностей, правил и принципов жизни  компании является обязанностью топ менеджеров фирмы .

На ОАО «Траст» существует разработанная, осмысленная кадровая политика компании, которая регулирует основные вопросы работы с сотрудниками. Разработка и доведение до сотрудников  кадровой политики организации и  практическая ее реализация - задача, которая решается при помощи проект-менеджеров, и с помощью службы персонала. В данном случае, служба персонала выступает в качестве специфического «мостика» между менеджерами с их представлением того, какие ценности следует поддерживать и укреплять в предприятии, и персоналом предприятия (в том числе линейными менеджерами), которые в своей работе уже усвоили для себя определенные рамки поведения, обучения и взаимодействия.

Самый глубокий уровень  организационной культуры - уровень  базовых предположений. Практически  речь идет о том, что принимается сотрудником на уровне подсознания - это определенные границы восприятия человеком окружающего мира и существования в нем, то, как этот сотрудник  видит, воспринимает происходящее вокруг, как он считает верным поступать в различных ситуациях. В контексте компании речь идет об основополагающих предложениях менеджеров, потому что именно они своими реальными действиями образуют  организационные ценности, правила и нормы.

Следовательно, работать на этом уровне  культуры организации можно только с самим менеджером, если у него есть сознательная  в том потребность и стремление расширить и переосмыслить свои собственные рамки и стереотипы. Следовательно, реальное развитие культуры организации может происходить только через развитие менеджеров этого предприятия. В этом смысле задача организации сводится к тому, чтобы формировать условия, которые стимулируют развитие тех сотрудников, которые уже работают на предприятии, и привлекать новый высоко-заинтересованный персонал. Практически речь идет о закладке в организации ценностей, правил и норм, которые подтверждают значимость для предприятия развития всех ее сотрудников и определенной системы действий (процедур, процессов,  обрядов и ритуалов).

В формировании и развитии  культуры организации ОАО «Траст» на данное время основной для отечественной действительности является роль службы персонала организации. Служба персонала преобразует  видение руководства фирмы, отраженное  кадровой политикой в реально применяемые методические нормативные и организационно-распорядительная документация. Именно ей придается роль организатора обучения и развития сотрудников.

На сегодняшний день одна из основных проблем отечественных  компаний состоит в рассогласовании  представлений об организации, ее целях и ценностях у разных групп сотрудников. Выделяются:

- видение настоящего  и будущего генерального руководителя (либо владельцев) предприятия;

- представления на  этот счет ключевых (важнейших)  работников, в руках которых, по  сути, находится судьба фирмы;

- реальное состояние  дел на предприятии, существующая  на нем организационная культура.

В основе  этой проблемы лежит вопрос квалифицированного  реформирования сложившейся в компании организационной культуры. Довольно  часто видение руководителей организации претворяется в действия, превращается в определенные программы и проекты без учета существующей организационно-культурной составляющей самой фирмы. В результате сотрудники фирмы, отстаивая «обычный уклад жизни и деятельности», тем или другим образом противодействуют изменениям, которые посягают на ценности сложившейся организационной культуры. Даже  самые эффективные проекты и планы в результате, теряют огромную долю эффективности. Таким образом, проведение компании изменений, которые влияют на организационную культуру, требует решения определенной цепочки задач. Выделяют три главных направления работы:

- диагностика  сложившихся  в компании организационной культуры  и субкультур структурных подразделений;

- определение и широкое  распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение низменных и деструктивных устремлений;

- постоянное отслеживание  существующих изменений, осмысление  полученного опыта и коррекция  последующих действий.

В рамках последнего направления  развивается способность предприятия «обучаться» на том, что происходит в нем. В общем можно отметить следующие наиболее отличительные особенности «обучающегося» подхода к развитию организационной культуры на производстве.

Реализации любых серьезных  изменений  в фирме непременно должна предшествовать замена идейной составляющей организационной культуры на новую, активно ведомую. Таким образом, необходима большая многоэтапная предварительная работа перед любым изменением организационных структур, системы статусов и т.п.

Выводы по 2-й  главе

На изученной компании выявлен  довольно высокий уровень  культуры  предприятия, но требующий  последующего  совершенствования  и доработки. Увеличения производительности в будущем можно добиться не только повышением заработной платы, но и улучшением положения работающего.

Улучшить положение сотрудника можно, увеличив его самооценку, значимость каждого сотрудника в достижении результата производства. В общем  качество труда обусловлено отношением к личности сотрудника в компании.

Изучение сформировавшейся организационной структуры управления компанией позволяет нам прийти к выводу, что данная структура относится к линейно-функциональному типу и имеет все преимущества и недостатки этого типа структур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной работе я хотела дать представление о том наборе средств и инструментов, которым обязан обладать проектный менеджер, чтобы повысить возможность эффективного завершения проекта. Некоторая часть рассмотренного тут инструментария применяется уже достаточно длительный отрезок времени, определенные  подходы и практический опыт стали достоянием управления проектами.

Впрочем, как одна из самых  стремительно совершенствующихся профессиональных областей в менеджменте, управление проектами настоятельно просит многократного обновления инструментария подходов, вследствие этого не стоит останавливаться на достигнутом. В начале мая 2005г. в С-Петербурге при поддержке фирмы PSM Consulting, один из выступавших докладчиков (Вильям Дункан) заявлял о том, что в настоящий момент существует равная возможность воплощения в жизнь одного из двух путей развития управления проектами. В первом случае методология должна будет обособляться в специфическую профессиональную область, в другом случае она ассимилируется с иными инструментами совместного менеджмента, став не более чем одной из областей управления фирмой. Не имеет значения, при каком варианте становления опыт работ последнего времени демонстрирует. Что инструментарий УП будет более стратегическим, т. е. станет во много раз более нацелен на взаимодействие с другими структурами управления компанией. Что и ведет к двум основным выводам. В первую очередь, в настоящее время инструментарий УП уже невозможно считать успешным, если он рассматривает вне контекста определенной  компании³⁷. Так же, данный инструментарий обязан в значительно большей степени обладать специфическими чертами, на данный момент весьма актуальными для всех систем успешного управления это способность своевременно и гибко реагировать в условиях внешней среды, интенсивной ориентацией на человеческий фактор и системностью³⁸.