Фкнкции менеджмента и особенности их реализации в проектной среде на примере ОАО "Траст"

А раз принимать во внимание кроме всего прочего  специфику психологических черт самих проектных менеджеров, их систематическая  необходимость в корректировании  и движении вперед, не удивительно, что во почти всех фирмах около проектной методологии создается своеобразное ядро перемен и развития.

Понятие «проект» объединяет разнородные виды деятельности, характеризуемые  рядом показателей, наиболее общими из которых считаются следующие:

• направленность на достижение точных целей, определенных результатов;

• координированное исполнение множественных, взаимосвязанных действий;

• ограниченная во времени, со строго конкретным началом и концом¹³.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект считается единоразовой, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заблаговременно определенного конца во времени и находится в зависимости только от наличия и величины спроса. Как скоро пропадает спрос, производственный цикл завершается. Производственные циклы в чистом виде не считаются проектами. Впрочем, последние годы проектный подход регулярно используется и к процессам, нацеленным на постоянное производство. К примеру, проекты увеличения производства до указанного уровня на протяжении конкретного периода, отталкиваясь от установленного бюджета, или же выполнение конкретных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Способы управления проектами  дают возможность:

•  квалифицировать цели и задачи проекта

• провести его обоснование;

•  выявить структуру проекта (подцели, ключевые этапы работы, которые предстоит сделать);

•  определить источники финансирования и вычислить необходимые объемы;

•  выбрать исполнителей — а именно, через процедуры конкурсов и торгов;

•  подготовить и заключить договора;

•  определить сроки исполнения проекта,  рассчитать требуемые ресурсы, составить график его реализации;

•  составить смету и рассчитать бюджет проекта;

•  рассчитывать и предусматривать риски;

•  обеспечить контролирование  выполнения проекта и др.

 Управление проектами  — это методология (считается  кроме того — искусство) организации,  планирования, координации регулирования,  трудовых, экономических и материально-технических  ресурсов в течение проектного цикла, нацеленная на эффективное достижение его целей методом использования современных  научных методов, техники и технологии управления для достижения конкретных в проекте результатов по составу и размеру работ, цены, времени, качеству и удовлетворению участников проекта¹⁴.

Представляет интерес  т. н. «процессная» концепция управления проектами, ставшая популярной на Западе. Суть ее состоит в том, что трудоемкая интегрированная природа управления проекта описывается через процессы, составляющих его, и их связи. При таком варианте под процессами понимаются процедуры и действия, которые связанны с реализацией функций управления.

Выделяют следующие  виды схем управления проектом:

«Основная» система. Глава (менеджер) проекта  является  представителем («агентом») клиента. Экономической ответственности за принимаемые решения проект-менеджер не несет. Руководителем проекта может быть любое физическое или юридическое лицо, которое имеет лицензию на профессиональное управление проектом¹⁵. В такой ситуации менеджер проекта гарантирует координацию и регулирование хода разработки и реализации проекта предприятия. В контрактных отношениях с другими участниками проекта (не считая заказчика) не состоит.

Превосходством данной системы является объективность  проект-менеджера, недочетом — ответственность за итоги проекта полностью возлагается на заказчика¹⁶.

 Система «расширенного  управления». Глава (менеджер) проекта   берет на себя обязанность  за проект в пределах фиксированной  стоимости, оговоренной в смете.  Менеджер гарантирует управление и координацию решаемых задач проекта по договоренностям между собой, участниками проекта и заказчиком. Скажем в «основной» системе, им может быть любое физическое либо юридическое лицо — участник проекта, который имеет лицензию на профессиональное управление и способен отвечать по собственным обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, согласовывает поставки и работы по инжинирингу¹⁷. В такой ситуации ответственность возлагается на проект-менеджера в пределах условий заключенного контракта.

  Система «под ключ».  Глава (менеджер) проекта  является  проектно-строительной компанией,  с которой заказчик заключает  договор «под ключ» с заявленной  стоимостью проекта. 

На рис. 2. Приложения показано соотношение инновационной и  обыденной деятельности в проектном и функциональном менеджменте. В результате динамики в задачи  проект-менеджмента стали входить такие элементы общего менеджмента, как: финансовый менеджмент, подразумевающий обеспечение бюджетных и др. критериев; управление персоналом предприятия, определение профессионально-квалификационного состава коллектива, определение управляющего аппарата и регулирования, системы оплаты и мотивации; операционный (производственный) менеджмент; поставки и закупки — определение потребности, логистика, выбор поставщиков; технико-технологические ракурсы процесса управления проектом — создание нового продукта, управление качеством, инжиниринг; маркетинг — от предынвестиционной стадии до стадии завершения проекта.¹⁸

1.3 Классификация  и содержание функций менеджмента

Существует взаимосвязь  и закономерная последовательность претворения в жизнь предметных функций в ходе управления компанией.

Непосредственно процесс  управления согласно с предоставленной  схемой берет начало с образования  системы задач и целей работы компании на определённый отрезок времени.

Функция планирования подразумевает  решение о том, что должно быть целью организации, что должны делать участники проекта, дабы достичь этих целей и решить поставленные задачи. Осуществление плановых заданий требует создания конкретных организационных предшествующих событий, привлечения исполнителей, организации их слаженной работы.

Функция организации  и координации состоит в обеспечении  исполнения установленных плановых задач с целью реализации принятой тактики становления компании. Чтобы достичь желаемого результата следует установить состав нужных ресурсов и исполнителей, распланировать задания, скоординировать деятельность исполнителей во времени, обеспечить кооперацию сотрудников, обеспечить контроль и обоюдную информацию. Исполнение вышеперечисленных задач происходит путём формирования организационной структуры компании, установление характера отношений между её деталями и регулирования очередности и условий их функционирования¹⁹.

Следовательно, организация в менеджменте гарантирует разумное сочетание во времени и месте всех составляющих производственного процесса с целью более успешного воплощения в жизнь принятых плановых решений. Контролирование и регулирование работы завершают управленческий цикл и, следовательно, обеспечивают эффективность воплощения всех прочих функций. При этом суть контроля как одной из функций менеджмента, по устоявшемуся  мнению, состоит в реализации выполнения установленных плановых заданий, нацеленных на безусловное достижение поставленных целей развития в установленных организационных условиях²⁰.

Следовательно, процесс  менеджмента берет свое начало с  предоставленной нужной информации по итогам контрольных операций для  принятия управленческих решений и  заканчивается фактически фазой контролирования, характеризующей триумф реализации принятого решения, итог которой часто инициирует принятие свежих решений, другими словами считается базой данных нового  цикла управления проектом.

Планирование является определением системы целей функционирования и дальнейшего формирования организации, а также механизмов  и средств их достижения. Любая компания не имеет возможности обходиться без планирования, потому что необходимо брать на себя управленческие решения что касается:

- распределение ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями;

- координации с внешней  средой (рынком сбыта);

- создание действенной  внутренней структуры;

- контроля за работой;

- становления организации  в будущем .

Планирование гарантирует  оперативность решений, позволяет избегать поспешности в принимаемых решениях, устанавливает чёткую цель и понятный метод её реализации, а также позволит осуществлять контроль обстановку.

Первым и, может быть, наиболее значимым решением при планировании станет выбор целей организации.

Главная общая цель организации - верно выраженная причина ее существования, она обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для претворения  в жизнь этой миссии²¹.

Миссия детализирует статус компании и гарантирует направление  и ориентиры для определения целей и стратегий на всевозможных организационных уровнях.

Цели организации формулируются  и инсталлируются на базе единой миссии организации и конкретных ценностей  и целей, на которые определяется высшее руководство.

Для реализации процесса планирования помимо прочего нужно иметь отлаженную систему регулирования и управления. Деятельность организации ориентирована на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована данная работа, зависит итог. В том числе и самые образцовые планы не будут реализованы в отсутствии подходящей организации. Должна присутствовать исполнительская структура.

Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии компании и определение  тактик.

Стратегия представляет собой детализированный многосторонний комплексный план, созданный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен вырабатываться быстрее исходя из убеждений перспективы всей компании, а не конкретного индивидуума. Хотя, на собственных предприятиях основатель компании имеет возможность позволить себе условную роскошь сочетать личностные планы со стратегией организации²².

Стратегический план дает компании определенность, креативность, что позволяет ей привлекать конкретные типы сотрудников, и, вмести с этим, не привлекать сотрудников других типов²³. Этот план раскрывает перспективу для организации, которая подталкивает ее работников, привлекает новых сотрудников и помогает реализовывать изделия или предложения.

В конце концов, стратегические планы разрабатываются так, чтобы  не совсем только оставаться целостными на протяжении долгих периодов времени, но и быть довольно эластичными, чтоб при надобности возможно было совершить  их модификацию и переориентацию.

После выбора основополагающей единой стратегии ее нужно реализовать, объединив с иными организационными функциями.

Весомым механизмом увязки стратегии считается разработка планов и ориентиров: тактики, политики, операций и правил. Тактика представляет собой точные кратковременные стратегии. Политика предполагает совместные ориентиры для поступков и принятия решений²⁴. Процедуры предписывают действия, которые предпринимаются в конкретной ситуации. Правила точно предписывают, что надлежит делать в данном определенном случае.

Непрерывность планирования обуславливается, в первую очередь, непрерывностью производственных действий и, во-вторых, постоянной непредсказуемостью будущего, которая вызвана неконтролируемыми переменами во внешней среде²⁵. Также в планах могут быть неверные решения, и их нужно корректировать. Процесс стратегического  планирования считается механизмом, который помогает в принятии управленческих решений. Его миссия - обеспечить нововведения и изменения в организации в значительной степени. Проще говоря, процесс стратегического планирования считается тем зонтом, под которым скрываются все управленческие функции.

Организовать - означает создать конкретную структуру. Организация  является процессом создания структуры  компании, которая позволяет людям отлично трудиться вместе для достижения его целей²⁶.

Чтобы планы были реализованы, начальство обязано отыскать успешный метод сочетания планов, то есть с подходящим результатом.

Организация как процесс  представляет собой  функцию по координации  множества задач: существует два ключевых нюанса организационного процесса:

1. Дробление организации  на подразделения соответственно  стратегиям и целям.

2. Делегирование своих  полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в доктрине управления, означает передачу полномочий и задач лицу, которое берет на себя на себя ответственность за их исполнение.

Важно понять, что делегирование  реализуется исключительно в  случае принятия полномочий, и непосредственно  ответственность не делегируется. Руководитель компании или проекта  не может размывать ответственность. Он не должен передавать ее подчиненному. Но лицо, на которое возлагается ответственность за решение некоторой задачи, не обязательно скрупулезно исполнять ее лично, оно остается ответственным за эффективное окончание работы.

Делегирование не часто  бывает действенным, раз начальство не придерживается принципа соответствия²⁷. Согласно ему размер полномочий обязан соответствовать делегированной ответственности.