Фкнкции менеджмента и особенности их реализации в проектной среде на примере ОАО "Траст"

Организационная структура - логически возведённые взаимоотношения уровней управления и многофункциональных подразделений.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная  система взаимосвязанных составляющих, оказавшихся между собой в  стабильных отношениях, обеспечивающих их становление и функционирование как общего целого.

В масштабах текстуры проходит управленческий процесс, меж  членами которого распределены функции  и задачки управления. С данной позиции организационная структура  является формой и кооперации управленческой работы, в масштабах которого происходит процесс управления, направленный на достижение задач и целей компании²⁸. Отсюда структура управления имеет в своем составе все цели, распределённые между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает очень большое воздействие на весе стороны управления, так как связана с основными понятиями менеджмента -  функциями, целями, процессом, механизмом функционирования, возможностями людей.

Иерархия управления представляет собой  инструмент для  реализации целей компании и залог  сохранения системы. Чем выше иерархическая  ступень, тем больше объём и комплексность  производимых функций, ответственность, доступ к информации и доля стратегических решений . Сразу растут и притязании к квалификации и индивидуальная свобода в управлении.

Мотивация - это процесс  побуждения себя и других к работы для достижения собственных целей  либо целей организации²⁹.

Разные теории мотивации  разграничивают на две основные группы: содержательные и процессуальные.

Но чтобы понять значение теории процессуальной и содержательной и  мотивации, необходимо предварительно усвоить значение базисных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности подразумевают  под собой осознанное отсутствие чего-либо, они вызывают побуждение к действию³⁰. Первичные потребности заложены на генном уровне, а вторичные вырабатываются в процессе познания и приобретения жизненного навыка.

Потребности можно удовлетворить  с помощью  вознаграждений. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя значимым. Проект-менеджеры применяют в своей деятельности  внешние вознаграждения (продвижение по службе, денежные выплаты) и внутренние вознаграждения (чувство удачи при достижении цели), получаемые при помощи самой работы.

Эти вознаграждения можно символически поделить на два класса: материальные и нематериальные.

Материальные. Роль материальных способов воздействия на персонал в жизни  сложно переоценить. Для управляющего оно выступает мощнейшим механизмом управления. На работников оказывают действие несколько моментов: непосредственно наличные средства, позволяющие получать от жизни некие блага, фактор оценки работы, принуждающий поддерживать определённое качество работы, момент общественной значимости, как в своём коллективе, так и в разных кругах.

Нематериальные. Под нематериальным вознаграждением имеют в виду все методы, не затрагивающие конкретно  оплаты труда, которые фирмы применяют  для вознаграждения собственных  работников за превосходную работу и увеличения их мотивации и приверженности к компании.

Материальное – не денежное вознаграждение. Сначала, сюда входят всевозможные подарки, которые фирма делает собственным сотрудникам. Это могут быть не очень большие сувениры, наиболее солидные подарки как знак значимости работника для компании, (канцелярские приспособления, папки, файлы), семейные подарки к юбилею, билеты в театр, презенты по случаю свадьбы³¹.

Координация поступков менеджеров происходит при подготовке документов - проектов, указов, отчётов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на указание и запросы властей.

Очень большую важность для обеспечения  действенной организации имеет  организация потоков информации. Она обязана быть достаточной, но не лишней. Применяют все формы  коммуникативных взаимосвязей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, исполняется лавирование ресурсами, поддерживается единство и согласование действий управляющих и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Потребность в координации подтверждена почти всеми исследователями. При  жестком разделении труда по горизонтали  и вертикали наиболее существенной становится координация работы. Необходимо создание формальных приспособлений координации, иначе общая деятельность окажется невыполнимой, а отдельные высоко-функциональные области либо лица станут сосредоточиваться на обеспечении собственных интересов, но не всей организации, в общем. Одним из устройств координирования считается формулирование и сообщение всем работникам целей организации, также любого из её подразделений в связи с этим едиными целями³². В принципе любая функция управления играет определённую роль в координировании работы организации. Руководители практически постоянно должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделённого труда.

Контроль - это процесс, который  обеспечивает достижение целей организации. Контролирование деятельности персонала необходимо для обнаружения и разрешения возникающих вопросов и трудностей  раньше, чем они станут значимыми, и может также применяться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля включает в себя установку стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  работы и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных  ранее стандартов³³.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме специфической  политики, правил и процедур. Прежде всего, он используется по отношению к материальным, трудовым и финансовым ресурсам. Текущий контроль производится, когда работа уже идет полным ходом обычно производится в качестве контроля работы подчиненного его прямым   руководителем. Завершающий контроль происходит после того, как работа уже полностью закончена или прошло отведенное на нее время.

Текущий и заключительный контроли основаны на обратных связях. Системы управления в организациях обладают разомкнутой обратной связью, так как руководящий сотрудник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее деятельность, изменяя и характер ее работы и цели системы.

В процессе осуществления  контроля есть три четко ограниченных этапа, это: выработка критериев  и стандартов, сопоставление с ними реально существующих результатов и реализация необходимых корректирующих действий. На каждом этапе воплощается в жизнь комплекс различных мер.

Первым этапом процесса контроля является установление стандартов, определенных, поддающихся измерению целей, которые имеют временные рамки³⁴. На следующей ступени сравнения результатов и итогов функционирования с конкретными стандартами определяется количество допустимых отклонений. Третий этап - это измерение результатов. Он является чаще всего самым дорогостоящим и хлопотным. Сравнивая между собой измеренные результаты с конкретными стандартами, проект-менеджер имеет возможность определить, какие поступки нужно  предпринимать.

Следовательно, контроль представляет собой функцию проектного менеджмента, помогающую   изучению положения дел в компании и позволяющую скорректировать планы. Основная цель контроля заключена в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и участвующих в нём  сотрудников, своевременно фиксировать как положительные, так и отрицательные моменты выявить на зачаточном этапе неудачное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышения эффективности деятельности предприятия³⁵.

Функциями  управления  являются планирование, мотивация,  организация,  контроль и координация. Каждая из них  имеет две общих характерных черты: все они требуют принятия решений, и для всех нужна коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение ясным и понятным для других сотрудников компании. Из-за этого, а также вследствие того, что обе характерных черты связывают все функции управления, обеспечивая их зависимость между собой, коммуникации и принятие решений принято называть связующими процессами.

При реализации каждой из функций достигаются конкретные цели. Для функции планирования основным является постановка целей, планирование деятельности. Функция организации - это управление выполнением целей внутри определенной группы. Мотивация - знание и учет потребностей сотрудников, своих возможностей³⁶. Функцией контроля  является обнаружение и предупреждение проблем в благожелательном ключе.

Для успешного управления компанией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Выводы по первой главе

Проведенное нами исследование позволило прийти к следующим выводам:

1. Наиболее объемное  содержание менеджмента как процесса  отражают ключевые задачи. Они  являются единым условием управления  социальными и социально - экономическими процессами проекте.

2. Основными задачами проектного  менеджмента являются:

Планирование – это  процесс, который затрагивает цели организации и их достижения. Планирование  находит ответы на вопросы: где мы находимся? Куда мы хотим идти? Как  это выполнить?

Организация является структурой подразделений, делегированием полномочий и обязанностей, регламентацией взаимоотношений, использованием ресурсов.

Мотивация - это приведение планов в действие, мобилизуя сотрудников, побуждая их к работе.

Координация - это достижение слаженности в работе всех звеньев организации с помощью установления коммуникаций межт проверка сотрудников и их работы для обеспечения выполнения плана проекта. В течении процесса контролирования нужно ответить на на следующие вопросы: чему  научились сотрудники? Что в следующий раз нужно делать по-другому? В чем причина отклонений от намеченной цели? Как повлиял контроль на принятие решений.

3. Функции управления  проектом тесно связаны между  собой. Они входят в состав  управленческого цикла, представляющего  собой  совокупность непрерывных и целенаправленных действий, которые предпринимает  субъект управления для достижения решения поставленных задач.

При выполнении каждой функции  решаются определенные задачи. Для  успешного управления компанией необходимо выполнение всех функций в целом.

Организационные структуры  управления, которые закреплены документально, в реальности не более чем отвлеченные  схемы. Самая успешная модель организационной  структуры управления компанией  в реальной жизни может оказаться  самой неудачной. Следовательно, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления коммуникациями и персоналом.

 

 

 

 

Глава 2. Анализ состояния функций проектного менеджмента  в управлении ОАО «Траст»

2.1 Технико-экономическая  характеристика ОАО «Траст»

ОАО «Траст» - крупнейший в РФ и СНГ производитель кондиционерного  оборудования, который является правопреемником  производственного объединения  ПО «Траст», основанного в 1954 году.

Существующая в настоящее  время  организационно-правовая форма  компании в виде открытого акционерного общества «Траст» зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Нижнего Новгорода от 30.09.92

ОАО «Траст» является юридическим лицом и функционирует  на базе устава и законодательства Российской Федерации. Оно обладает гражданскими правами и несет обязанности, которые необходимы для осуществления всевозможных видов деятельности, которые разрешены  федеральными законами РФ. ОАО «Траст» вправе в установленной очередности открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее границами.

Целью ОАО «Траст»  является получение денежной прибыли. Для реализации поставленной задачи существуют  следующие виды деятельности: научно-исследовательская, проектная, производство кондиционерного оборудования, торговая, сбытовая, производства литья, запчастей, изделий конкретного назначения, изготовление товаров народного потребления,  организация и проведение выставок, аукционов, организация сервисных услуг, реклама, экспортно-импортные функции.

ОАО «Траст» специализируется на разработке и выпуске кондиционерного оборудования для бытового применения.

Структура предприятия  составляет три механосборочных  цеха, три инструментальных цеха, два  цеха цветного литья, строительный, транспортный цехи, модельный участок, участок резино-пластмассового производства и гальванопокрытий,  испытательная база. Производственный цикл замкнутый, цеха оборудованы высокотехнологичным современным оборудованием.

В состав компании входит научно-технический центр, располагающий  современным конструкторско-технологическим оснащением и  базой по разработке и подготовке к производству новых кондиционеров.