Деятельность руководителя по управлению конфликтами в организации

                             («Дом отдыха»)                                                                     с уважением к людям

                                                                                                                              («Команда»)

 

 

 

               5                                           умеренное внимание

                                             к работе и к людям

                                            («Организация»)

 

 

 

                             незначительное внимание                                                   max внимание к работе,

              1                             к людям и к работе                                                               min л людям

                            («Страх перед бедностью»)                                             («Авторитет подчинение»)

                                 1                                                5                                                 9

забота о производстве

 

Модель  Врума и Йеттона

В этом подходе выделено два подвида автократического стиля  управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:

• стиль автократический АI: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации
• автократический АII: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения
• стиль консультативный КI: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом иподчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения
• консультативный КII: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных
• стиль групповой Г: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.

Выбор того или иного  стиля принятия руководителем решения  зависит от ситуации, которая в свою очередь, определяется семью следующими критериями:

• уровень требований, определяющий предпочтительность решений;
• наличие информации и опыта у руководителя (информированность лидера);
• степень структурирования задачи;
• значение принятия работниками целей организации, их согласия подчиниться принятому решению;
• оценка руководителем на основании прошлого опыта вероятности поддержки подчиненными его решения.

 Решение выбирается руководителем поэтапно. На каждом этапе проводится оценка ситуации по перечисленным критериям. Оценка двухзначна – «да» (сплошная линия) или «нет» (пунктирная линия) (предполагается, что фактор в данных условиях либо значим, либо незначим). Каждый этап означает движение по выбранной руководителем ветке дерева решений.

1	2	3	4	5	6	7
Требования к методу	Информированность руководителя	Структурированность задачи	Значение общности целей	Вероятность подчинения	Общность целей	Вероятность конфликта

В соответствии с ситуационными теориями для повышения эффективности управления существуют следующие возможности:

1. совершенствовать стиль руководства (использовать накапливаемый опыт);
2. изменять состав трудовых групп, добиваясь наиболее удачного сочетания работников с личностью руководителя;
3. изменять структуру выполняемой группой задачи(в зависимости от ситуации делать ее более или менее структурированной);
4. изменять объем делегированных руководителю полномочий.

Рассмотренные модели позволяют  сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который  хочет работать, как можно более  эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль на протяжении всей своей карьеры.

Статусно-ролевые конфликты, это конфликты возникающие, или  из-за неправильного понимания человеком своей роли в организации, или это идет борьба за приоритет (противостояние руководителей различных уровней).

В менеджменте критерий авторитета, демонстрирующий ощущение собственной значимости руководителя в управленческих ситуациях не рассматривается, поскольку в теории и практике менеджмента данный критерий не обоснован экономически, а основывается только на эмоции. Последние, чаще всего, подкреплены комплексами неполноценностей, которыми страдают руководители, когда собственный авторитет ими ставится на передний план при принятии решений [25, 76-79].

Стиль работы руководителя определяется рядом факторов: типом  личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива.

Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы поведения. Условия работы организации, подразделения (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов) иногда диктуют необходимость жесткой формы поведения руководителя. Чем более зрелый, развитый коллектив, тем больше возможно свободы в регламентации его деятельности, сокращении этапов контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Предупреждению конфликта  способствует грамотная организация  управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия. Она может вестись по четырем направлениям:

• Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие: создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).
• Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников.
• Устранение социально-психологических причин конфликтов.
• Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести к конфликтам.

Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать. Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных  [21].

Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.

В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом. Если человек оказал сослуживцу личную услугу (подмена другого на работе, бескорыстная помощь в выполнении срочного задания, «доставание билета», товара и пр.), а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается, что приводит к нарушению гармонии во взаимоотношениях, а при значительном дисбалансе — к конфликтам.

Кроме баланса взаимных услуг люди, взаимодействуя друг с другом, в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является не нанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.

Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике конфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга.

В приведенный ниже перечень включены основные рекомендации, разработанные известным американским ученым-психологом Д. Карнеги:

• Перестаньте думать только о Ваших совершенствах и желаниях. Попытайтесь искренне признать достоинства другого человека. Будьте сердечными в своем одобрении и щедры на похвалы, и люди будут дорожить Вашими словами, помнить и повторять их в течение всей жизни — повторять спустя годы и после того, как Вы забудете их.
• Существует только один способ в этом мире оказать влияние на другого человека: говорить с ним о том, что является предметом его желаний, и показать ему, как этого можно достичь.
• Улыбайтесь! Улыбка обогащает тех, кто ее получает, но не обедняет тех, кто ее дает. Она создает атмосферу доброжелательности в делах.
• Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком в человеческой речи. Как можно чаще обращайтесь к другому человеку по имени.
• Будьте хорошими слушателями! Поощряйте других рассказывать о себе. Если Вы будете постоянно говорить только о себе и никогда никого не слушать, то люди будут избегать Вашего общества, посмеиваться над Вами у Вас за спиной и даже презирать Вас.
• Ведите разговор с учетом круга интересов Вашего собеседника.
• Давайте людям возможность почувствовать их значимость — и делайте это искренне. Говорите человеку о нем самом, и он будет слушать Вас часами.
• Единственный способ добиться лучшего результата в споре — уклониться от спора. Избегайте споров подобно тому, как Вы избегаете гремучей змеи и землетрясений. В девяти случаях из десяти по окончании спора каждый из его участников убежден более твердо, чем когда-либо раньше, в своей абсолютной правоте.
• Если Вы хотите научиться склонять людей к своей точке зрения, если Вы не правы, признайте это сразу и чистосердечно. Дракой многого не добьешься, а уступив, получишь больше, чем ожидал.
• Если Вы хотите склонить людей к своей точке зрения, вначале проявите дружеское отношение. Каплей меда Вы поймаете больше мух, чем галлоном желчи.
• Вступая в разговор, сделайте акцент на те вопросы, по которым Вы согласны с собеседником. Заставьте его сначала несколько раз сказать «да», «да» (пять раз!), и он не сможет сказать «нет». Далеко идет тот, кто мягко ступает.
• В минуты своего торжества над кем<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" fo