Деятельность руководителя по управлению конфликтами в организации

Бывают конфликты, в  которых обе стороны правы  не только в эмоциональном плане, но и по сути дела — по крайней мере с их точки зрения. В таких случаях метод делегирования не может помочь. Две стороны должны сами попытаться найти компромисс или прийти к консенсусу (согласию).

Компромисс — это  частичное соглашение, которое достигается  в определенной области. Компромисс хорош только в том случае, если договоренность касается важной стороны или большей части спорного вопроса (интересов). Если из компромисса исключаются спорные темы, то может получиться, что через некоторое время конфликт вновь даст о себе знать. В таком случае речь идет об опасности недолговременности компромисса.

Консенсус желателен  в случае, когда невозможно принять  одну из двух сторон (точек зрения), так как обе стороны взаимосвязаны.

Пример. Все более усложняющаяся  организационная структура и  структура развития предприятия требует повышения самостоятельности работников, которые не нуждаются больше в детальных предписаниях. В то же время индустриальный способ производства с очень чувствительными, связанными друг с другом структурами требует все более строгой согласованности отдельных решений, что неизбежно ведет к усилению централизации. Чтобы разрешить этот конфликт, стороны должны поучаствовать в процессе развития предприятия и убедиться, что перечисленные выше модели разрешения конфликтов не применимы к данной ситуации. Для получения желаемого результата обе стороны конфликта должны выработать синтез двух противоположных точек зрения. Теперь обе стороны правы, обе что-то выиграли. В таком случае и говорят о консенсусе.

От менеджеров ожидают, что они будут рассматривать конфликт не с точки зрения "Кто из двух сторон конфликта прав?", а с точки зрения "Что можно сделать, чтобы вовлечь обе стороны в процесс развития, в результате которого они наконец придут к окончательному соглашению (консенсусу)?". Мысль о победителях и проигравших теряет тогда значение [13, 201].

Практические рекомендации к преодолению конфликтов:

1. Прояснить ситуацию  с помощью ответа на следующие  вопросы:

Насколько велико участие  в конфликте субъективных факторов?

Где находятся истоки ожесточения сторон?

В чем мешает вам другая сторона?

Какие личностные барьеры  вам следовало бы преодолеть (темперамент, характер и т.д.)?

Что важнее: проблема или  возможные последствия конфликта?

2. Самому сделать первый  шаг к нормализации ситуации. Противостоять ошибкам и предлагать совместно искать приемлемое решение.

3. Иногда стоит открыто  сказать человеку, что он мешает  всем остальным в достижении важных целей.

4. Третью, независимую  сторону привлечь как судью,  который способен вникнуть в суть конфликта не эмоционально, а рационально.

Разрешение конфликтных  ситуаций посредством проведения переговоров. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликтных ситуаций являются переговоры.

Практически все переговоры включают в себя три основных этапа:

1-й этап — взаимное  уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

2-й этап — обсуждение  точек зрения, концепций и т.д.  На данном этапе происходит выдвижение аргументов, подтверждающих точку зрения и обоснование своих позиций;

3-й этап — согласование  позиций и выработка взаимовыгодных договоренностей [13, 202].

На первом этапе переговоров  важное место отводится нахождению общего языка с партнерами. Стороны пользуются одной терминологией и применяемые термины трактуют однозначно. Важным условием успешного проведения переговоров является достижение на первом этапе психологического контакта, психологической совместимости участников.

На втором этапе уделяется  внимание аргументированию позиций. Каждая из переговаривающихся сторон выдвигает собственную позицию или возражение партнеру.

На третьем этапе  происходит согласование позиций в  общем виде. Наиболее распространенной является позиция по согласованию сначала общей формулы, а затем деталей.

При проведении переговоров следует также учитывать следующие моменты:

- этап, на котором в данный момент находится процесс переговоров;

- правильно ли используются способы подачи позиции; » есть ли возможность ослабления позиции партнера;

- причины изменения поведения партнера на переговорах.

Учет этих моментов позволит наиболее эффективно провести переговоры и объективно оценить складывающуюся ситуацию.

Составным элементом  технологии ведения переговоров  являются тактические приемы.

 Практикой выработан целый ряд приемов ведения переговоров, основными из которых являются:

- тактика ухода, связанная со способом закрытия позиции;

- выжидание;

- выражение согласия;

- "салями";

- пакетирование;

- выдвижение требований в последнюю минуту;

- постепенное повышение сложности;

- разделение проблемы на отдельные составляющие;

- блоковая тактика;

- расстановка ложных акцентов в собственной позиции и т.д [13, 203].

Так, прием "салями" представляет собой постепенное при-открывание собственной позиции, с тем чтобы переговоры затянулись и можно было получить как можно больше информации от партнера.

Прием пакетирования  состоит в том, что несколько  предложений или вопросов предлагаются к рассмотрению не отдельно, а в комплексе, в виде пакета документов. Сторона, заинтересованная в принятии нескольких предложений из пакета, вынуждена будет принять и остальные предложения, далее если они ее не совсем устраивают.

Выдвижение требований в последнюю минуту заключается в том, что в тот момент, когда все вопросы кажутся урегулированными и все готово для подписания соглашения, одна из сторон нарушает сценарий, выдвигая новые требования. В целях сохранения достигнутых ранее договоренностей другая сторона может пойти на их удовлетворение (полное или частичное).

Постепенное повышение  сложности означает обсуждение в начале переговоров наиболее легких вопросов. Достижение договоренностей по ним оказывает положительное воздействие на участников переговоров и на общественное мнение, так как демонстрирует саму возможность договариваться, делать шаги навстречу друг другу[13, 204].

Разделение проблемы, на отдельные составляющие состоит в том, что участники переговоров не стремятся сразу решить всю проблему, а выделяют отдельные ее элементы и все внимание направляют на них. Этот прием не ведет к решению всего комплекса вопросов, принятию всеобъемлющего соглашения, однако дает возможность сделать шаг вперед ради достижения необходимого решения.

Блоковая тактика предполагает согласование своих действий с партнерами, выступающими единым блоком. В этом случае делается попытка найти наиболее приемлемые решения для части сторон блока и тем самым облегчить поиск конечного решения.

Расстановка ложных акцентов в собственной позиции демонстрирует  заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным. Здесь главное — оказать воздействие на общественное мнение.

Следует отметить, что  наряду с тактическими приемами аргументации при проведении переговоров необходимо владеть и техникой нейтрализации (опровержения) позиций сторон. Мы рассмотрим наиболее часто встречающиеся из методов нейтрализации мнения стороны, участвующей в переговорах.

Ссылка на авторитеты — упоминание о чужом опыте  или цитирование высказывания лица, которое для противоположной стороны является авторитетным.

Сжатие нескольких замечаний  — сокращение длинного ряда критических замечаний и возражений ради смягчения действия. Все существенное концентрируется в одной, двух фразах. Такой подход позволяет избежать бесконечных дискуссий.

Одобрение + уничтожение действует против объективных возражений. Сначала возражения принимаются, затем нейтрализуются, а потом противоположной стороне разъясняются значение, преимущества и особенности предлагаемо го решения.

Перефразирование —  повторение и одновременное смягчение точки зрения противоположной стороны, при котором возможен положительный ответ [13, 205].

Условное согласие заключается в первоначальном признании точки зрения партнера по переговорам c постепенным перетягиванием его на свою сторону.

Пластичная оборона — способ прямо не отвечать на вопросы, а контролировать ход переговоров в целом. Применяется в тех случаях, когда другая сторона выдвигает много возражений, замечаний.

Принятие предпосылок  означает согласие с замечанием партнера, не играющим важной роли в принятии окончательного решения. Оно допустимо в случае, когда на субъективные аргументы трудно дать твердый ответ.

Сравнение основывается на отсылке к аналогиям вместо прямого ответа на вопрос. Сравнения берутся из той области, которую партнер знает достаточно хорошо.

Метод опроса состоит  в том, чтобы уходить от ответов  на вопросы другой стороны и задавать встречные вопросы, причем в форме, заставляющей собеседника отвечать на собственные вопросы.

Предупреждение —  способ опередить противоположную  сторону и первым заговорить о неприятных для себя фактах, что в значительной мере определяет ответ.

Доказательство бессмысленности  подталкивает собеседника к признанию бессмысленности своего замечания [13, 206].

В целом существует четыре структурных метода разрешения конфликтов [3, 72].

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. [16]

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого  количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора. 

Уменьшить вероятность  ошибок и негативные последствия  конфликта можно, придерживаясь также такого алгоритма:

1. Изучение конфликтной  ситуации, определение динамики и зоны распространения конфликта, предварительное выявление оппонентов, объекта конфликта, инцидента.

2. Локализация ситуации  — ограничение числа свидетелей  конфликта во избежание на первых порах утечки сведений и исключения тем самым дальнейшего разрастания конфликта.