Деловая оценка: выбор форм и критериев

     5. Также активно используется метод  экспертных оценок компетенций.  В роли экспертов выступают  сотрудники, непосредственно связанные  по работе с оцениваемым, которые  могут реально охарактеризовать  его деятельность.  Разновидностью  такого метода является методика «360градусов» (16, с. 85), автором которой является Guillermo Lazarro. (Приложение 2).  Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Это делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. 

     Таким образом, в результате оценки по данному  методу мы можем получить два вида информации – качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

     6. Кейс-метод, или метод конкретных ситуаций (26, с. 98), не заменим, когда необходимо понять, способен ли специалист решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы позволяют прогнозировать, какую роль эти способности сыграют в реальной бизнес-ситуации. Кейс метод был впервые использован в 1924 году в Гарвардской школе бизнеса. Постепенно он завоевывал ведущие позиции и сегодня считается одним из самых эффективных методов деловой оценки. Ключевыми критериями являются: проверяемые качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент; задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей. Можно выделить несколько типологий кейсов, основанных на разных признаках. В частности, кейсы можно классифицировать по задачам.

     «Кейс предприятия». В задании дается характеристика компании и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам.  

     «Кейс-ситуация». Информация о предприятии, отрасли, персонах сопровождается описанием проблемной ситуации. Требуется найти оптимальный путь выхода из нее. Выбор решения должен быть обоснован, просчитаны и выявлены возможные последствия и препятствия. Кейсы 

        По объему и структуре информации кейсы можно разделить на комплексные и «мини».

     Комплексные кейсы – достаточно объемны (от 15 страниц), содержат большое количество подробных сведений, первичных данных, мнений, образцов документов, зачастую даже в избыточном количестве. Кандидат или сотрудник должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима, и каким образом ее анализировать. 

     Мини-кейсы – это практические ситуации, в краткой форме (1-4 страницы) описывающие бизнес-проблему. Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. При выборе практических задач необходимо учитывать следующее:

     - суть кейса должна отвечать  содержанию работы;

     - уровень принимаемых решений  – соответствующей позиции;

     - описанная ситуация должна обеспечивать  возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;

     - в задании должна содержаться  информация, достаточная для анализа  ситуации и принятия решения  (26, с. 103).

     7. Метод – управление по целям  (MBO – Managment by objectives). Это метод получил в последнее время наибольшее признание и развитие. Впервые он был введен Питером Друкером в 1954 г. (13, с. 262).  Как один из методов аттестации он подходит в тех случаях, когда другие методы не работают для оценки управленческого персонала, особенного высокого уровня. Управление по целям подходит также для оценки творческих работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Оценка с помощью этого метода происходит по следующей схеме: обзор выполненных работ и обсуждение должностных обязанностей, затем обсуждение стандартов деятельности, затем определение целей деятельности на определенный период (конкретные, измеримые, понятные доведенные до сотрудника и согласованные с ним).  

     8. Крупные компании создают специальные  программы оценки потенциала  своих сотрудников с помощью метода, получившего название ассессмент-центра  (от англ. Assessment center – центр оценки) – это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик (22, с. 34).  Суть метода состоит в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого работника, в которых проявлялись бы имеющиеся у него важные профессиональные качества. Степень их выраженности оценивается  подготовленными специалистами. На основании этой оценки делаются заключения о пригодности человека к данной работе, о его готовности к продвижению по службе, о необходимости проведения индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. Для проведения ассессмент-центра используются несколько методик: психодиагностическое тестирование; биографическое интервью; деловые и ролевые игры; организационно-управленческие игры.

          Психодиагностическое тестирование – метод, позволяющий получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. С его помощью возможны описание и оценка актуального и эмоционального состояния работника, механизмов адаптации, источников проблем в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми. Можно определить потенциальные возможности оцениваемого, соотнести результаты разных кандидатов между собой и с общими и групповыми нормами.

     Биографическое  интервью – метод, при котором информация о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах исходит от самого оцениваемого. Это позволяет достигнуть максимальной итоговой оценки. Это интервью помогает оценить достижения и неудачи работника, прояснить реалистичность и профессиональную направленность его целей, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

           Ситуация коллективной деятельности  моделирует деловые и ролевые игры. В ходе их собирается информация о поведении человека в тех или иных ситуациях, об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. Оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность.

     Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, позволяющие оценить наличие у сотрудников навыков выработки решений по стратегии развития компании, и ее подразделений. Игра основывается на реальных проблемах данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Это дает возможность оценить управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.  

     9. Методика PARLA – западная техника  интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций работающего сотрудника. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem – Action – Result – Learned – Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящих из пяти этапов. Подробнее об этой методике рассказывает Е. Варламова, кандидат психологических наук, директор по персоналу компании Gard Tech Limited.

     На  первом этапе Problem (в переводе с англ. – проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. – действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. – результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn – научиться, узнать) – кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап  Applied (от англ. to apply – применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

       Таким образом, методика позволяет  понять, какие ситуации кандидат  считает проблемными, какие методы  решения проблемы выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и т. д.

        В стабильных организациях с  устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно  использоваться традиционные методы  оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.  Часто на практике при проведении оценки объединяют несколько методов.  В любом случае при подготовке  оценки важно помнить о целях и тех ресурсах, которыми располагает организация. Чем более сложная комбинация методов выбрана, тем продолжительнее и сложнее будет оценка, но и подученная информация будет глубже  и серьезнее, у каждой организации свой выбор. Выбор методов оценки для каждой конкретной организации является индивидуальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. 
 

§2. Критерии эффективности  психологических  методов деловой  оценки персонала

     Критерии  позволяют оценить вклад работника  в достижение целей организации. Критерии оценки – это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа.

            Для однозначного понимания экспертами  сути оцениваемых качеств  необходимо различные критерии:

        1. Профессиональные качества

     Профессиональные  знания - знание отечественного и зарубежного опыта по профилю деятельности, знание руководящих и нормативных документов, регламентирующих соответствующий вид деятельности, знание производства.

     Опыт  практической работы - желательно наличие опыта, достаточного для того, чтобы успешно справляться с работой.

     Уровень владения профессиональными навыками - уровень навыков определяется исходя из требований конкретной должности, желателен уровень, обеспечивающий эффективное выполнение практических задач.

     Результативность  работы - полнота, качество и соблюдение сроков выполнения работы в соответствии с поставленной задачей и требованиями.

        2. Деловые качества

     Ответственность и исполнительность - умение лично отвечать за свои  решения и действия (в том числе, за допущенные ошибки, не ссылаясь на объективные причины), выполнять порученные задания в заданные сроки с требуемым качеством работы.

     Организованность  - умение планировать свою деятельность, определять приоритеты, эффективно распределять свое время.

     Инициативность - способность самостоятельно ставить себе задачи, выполнять больше чем требуется; готовность к расширению своих обязанностей.

     Творческий  подход к делу - способность выдвигать новые нестандартные решения на своем участке paботы, видеть перспективы и прогнозировать результаты работы.

     Самостоятельность решений и действий - способность самостоятельно» без посторонней помощи и подсказка, выполнять поставленные задачи, принимать решения в рамках своей компетенции

     Готовность  к изменениям, развитию - заинтересованное отношение к новому, сознательная работа над своим развитием, быстрая адаптация к изменениям, хороший самоконтроль в любых ситуациях.

     Работоспособность, устойчивость к стрессу- способность легко переносить большие физические и психологические нагрузки, умение сохранять высокое качество работы и самоконтроль поведения в условиях стресса (при дефиците времени, повышенных требованиях, в ситуациях высокой неопределенности).

     Дисциплинированность  - соблюдение требований нормативных документов, регламентирующих служебную и профессиональную деятельность.

        Для руководителей деловые качества оцениваются и по другим критериям.

     Организаторские способности - умение четко ставить  задачу перед подчиненными, распределять между ними обязанности, регламентировать полномочия и степень ответственности каждого, в т.ч делегировать свои полномочия, управлять процессом деятельности других, побуждать людей трудиться с полной отдачей.

     Умение  планировать работу - умение четко планировать свою работу и работу подчиненных, обеспечивать жизнеспособность и реалистичность планов, способность к стратегическому планированию.

     Умение  осуществить контроль за результатами - ориентация на конечный результат деятельности, требовательность к себе и подчиненным в вопросах исполнительской дисциплины.

     Способность к инновациям - стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство, и свою непосредственнее деятельность.

     Умение  принимать "трудные" решения - способность принимать смелые и суровые решения, не бояться критики окружающих (в т.ч. подчиненных), уметь убеждать, отстаивать свою точку зрения.