Деловая оценка персонала

Ошибка  центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом.  Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.

Ошибка  снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка  высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Эффект  ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает поданного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие  оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки  снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.

Ошибка  контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у  разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Разные  стандарты для работников, выполняющих  одинаковую работу.  То есть одному работнику руководитель позволяет опаздывать на работу, другого же критикует за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалит, по отношению к другому делает вид, что так и надо. Дело в том, что  учитываются  личные обстоятельства каждого, потенциал.

Сходство  убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку. Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство.  Руководитель невольно  при проведении оценки больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Эта ошибка чаще всего встречается, когда оценка проводится только непосредственным руководителем без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» — «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

Оценка  не в целом, а по одной из характеристик. Обычно оценка включает несколько критериев, но если специалист, проводящий процедуру, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Изменение стандартов в ходе оценке. Яркий пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Однако постепенно он понимает, что это далеко не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

Придание  большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно делаются записи о деятельность сотрудника, в крайнем случае записи об особых достижениях или провалах.

  Использование узкого диапазона оценок. Проводящий оценку избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями можно увидеть явную тенденцию строгих руководителей к занижению, мягких — к завышению оценок.

Благодатной почвой для  вышеперечисленных ошибок является плохая подготовка к процедуре оценки. Перед началом  должны быть определены:

• ключевые факторы для каждой должности (то, без чего нельзя ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения);
• значимость каждого ключевого фактора (ранжируем по степени значимости);
• стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);
• что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда ставим отметку в графу «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

Тогда специалист по оценке персонала  получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный и ему, и оцениваемому.

Ошибки оценивания, влиянию  которых в той или иной мере подвергается каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов, пример, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденций, получит менее низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности. Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценивать работу подчиненных.

Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции  к завышению или занижению оценок является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке.

Выводы и предложения

Подводя итоги можно  сказать, что в ходе курсовой работы была  проанализирована существующая система оценки персонала в ЗАО МПБК «Очаково» и были выявлены основные ошибки при ее подготовке и проведении.

В данной курсовой работе были раскрыты основные понятия, цели, задачи и методы оценки, рассмотрены принципы аттестации, ее характерные черты, а также обозначено ее отличие от периодической оценки персонала. Основная  проблема заключается в самом понимании необходимости и целей проведения аттестации на предприятии.

Деловая оценка персонала предполагает  единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации.

Аттестация является одним из самых распространенных способов оценки персонала и представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных  обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

Формальный подход к  оценки персонала  приводит к ряду поведенческих и этических ошибок, что заметно уменьшает эффективность  оценки и ставит под вопрос саму необходимость данной процедуры.    

Мной были разработаны некоторые рекомендации по улучшению системы оценки персонала и преодолению основных ошибок и проблем, связанных с подготовкой и проведением оценки.

Рассмотренная в данной курсовой работе проблема  подчеркивает, что на сегодняшний день аттестация персонала является актуальным аспектом работы специалиста по персоналу. И, как не парадоксально, но именно непонимание целей процедуры и формальное отношение к ней приводит к тому, что сама оценка теряет всякий смысл.

Список использованной литературы

1. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003.- 288 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
2. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.
3. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.
4. Десслер Г. Управление персоналом. - М., 1997.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
6. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.
7. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации/ Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2002.  – 176 с.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.
9. Стародубский Э.Е. Kак управлять персоналом. – М.,1998.
10. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.
11. Управление персоналом организации: отбор и оце<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-size: 14pt; text-decoration: none