Деловая оценка персонала

Оценка работы персонала  призвана содействовать лучшему  использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

• анализ работы, определение требований работы;
• кадровое планирование;
• поиск и отбор новых работников;
• развитие работников и планирование их карьеры;
• система стимулирования труда;
• обучение и развитие персонала;
• формирование кадрового резерва и работа с ним.

Рассмотрим данные основные направления во взаимоотношении  с оценкой персонала.

 Выработка критериев,  то есть тех показателей или характеристик  работы, которые определяют успешность определенной профессиональной деятельности, имеет большое значение для оценки персонала. Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемой данным специалистом, изучение документации и должностных инструкций, регламентирующих работу. Результатом такого анализа и будет разработка критериев оценки.

Система деловой оценки  помогает в решении целого комплекса задач, связанных с повышением эффективности работы кадров. Через выявление работников с высоким  управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу; квалификацией, знаниями и опытом, соответствующих настоящим и будущим потребностям организации, может формироваться кадровый резерв, а также планироваться карьера работников.

Еще один важный аспект –  это обучение и развитие персонала. Оценка рабочих результатов имеет  большое значение для определения  потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков, препятствующих достижению  требований или стандартов выполнения работы, установленных организацией. Во многих российских компаниях специалисты  из отделов по обучению определяют эту потребность скорее интуитивно, чем на основании результатов оценки персонала, что значительно уменьшает эффективность их работы.[1]

На рисунке 1 видны  место и роль оценки в общей  системе управления персоналом организации.

Обучение персонала Оценка работников помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.

Анализ работы Позволяет определить  те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и  рабочее поведение сотрудника.

Кадровое планирование Оценка рабочих показателей  позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.

 

Формирование кадрового  резерва и работа с ним Оценка  работы и рабочего поведения сотрудников  лежит в основе формирования резерва  и определении эффективности  его подготовки.

Оценка  персонала Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов  и рабочего поведения исполнителей.

Отбор персонала Информация  по оценке рабочих результатов использутся  для оценки эффективности используемых методов привлечения и отбора кадров и их совершенствования.

 

Стимулирование труда работников Оценка  рабочих показателей помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.

Развитие работников и планирование их карьеры Оценка  рабочих показателей позволяет  оценить потенциал работника  и наметить пути по повышению его  готовности к выполнению более сложной  и ответственной работы.

 

Рис. 1. Место и роль оценки в общей системе управления персоналом.

 

1.3 Виды и методы деловой оценки персонала

 

Традиционно принято  выделять два вида оценки: первичную и периодическую.

Первичная оценка – это наше первое знакомство с потенциальным работником, т.е. оценка при подборе и отборе кандидатов. Периодическая оценка  – это оценка работающего персонала.

При анализе литературы, были четко разделены такие понятия, как: периодическая оценка и аттестация. В теории их взаимосвязь достаточно ясно прописана. Однако на практике можно столкнуться с тем фактом, что аттестация называется периодической оценки с той целью, чтобы либо не «напугать» аттестуемых, либо не отвечать далее за последствия аттестации – формализованной оценки.  И еще одна путаница заключается в том, что любая оценка, которая стала периодической, будет называться аттестацией. Именно поэтому необходимо более подробно остановиться на понятии аттестации.[1]

Аттестация персонала  – процедура систематической  формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия  деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. [12]

Цель аттестации –  регулярно оценивать деятельность сотрудников с тем, чтобы и сотрудники, и их руководители  лучше понимали сильные и слабые стороны работы, пути повышения эффективности работы.

Можно выделить следующие  принципы проведения аттестации:

• все сотрудники компании регулярно в соответствии с планом, но не реже одного раза в год, проходят процедуру аттестации;
• результаты аттестации фиксируются в аттестационном листе и хранятся в личном деле сотрудника;
• оценка подчиненных является неотъемлемой частью ежедневной работы руководителя;
• аттестация помогает руководителю принимать продуманные обоснованные решения, связанные с расстановкой подчиненных по рабочим местам и распределением работ, развитием карьеры, обучением;
• аттестация дает возможность руководителю донести до подчиненного цели и задачи подчиненного для достижения этих целей;
• критерии оценки деятельности соответствуют должностным требованиям;
• наиболее эффективно можно добиться улучшения деятельности и достижения более высоких результатов, если и работник, и руководитель, будут стремиться к открытому конструктивному диалогу;
• чтобы хорошо выполнять свою работу, каждый сотрудник должен знать и понимать, что от него требуется, как будут оцениваться и измеряться результаты его работы, к кому он может обратиться за помощью и поддержкой;
• организация приветствует предложения от сотрудников по улучшению их деятельности и деятельности организации. Сотрудник может высказать свои пожелания во время аттестационного интервью;
• заполнение аттестационных листов не являются целью аттестации. Они служат для содействия проведению структурированного аттестационного собеседования и хранения информации о достигнутых договоренностях.

Соблюдение данных принципов  способствует более эффективному использованию  потенциала самой аттестации, как  инструмента повышения продуктивности работы персонала. Однако на практике часто встает вопрос самой процедуры и распределения  ответственности за проведение аттестации.

Борисова Е.А.  –  консультант по вопросам управления персонала -  отмечает, что отдел  управления персоналом в соответствии с планом рассылает линейным руководителям аттестационные листы для заполнения[1]. Аттестационные листы на каждого сотрудника заполняет непосредственный руководитель. Начальник отдела знакомится с заполненными аттестационными листами. В случае серьезных разногласий с оценкой он обсуждает данную оценку с непосредственным руководителем до того, как с аттестационным листом ознакомится аттестуемый сотрудник.  Каждый руководитель составляет график проведения аттестационных интервью с подчиненными, сообщает о нем подчиненным и передает график в отдел управления персоналом. Отдел управления персоналом контролирует соблюдение графика.  Аттестационное интервью проводится непосредственным руководителем. Каждый оцениваемый знакомится со своим аттестационным листом и при желании вносит в него свои комментарии. Задачей аттестационного интервью является согласование оценки деятельности сотрудника и выработка планов на будущее.  Заполненный аттестационный лист передается в отдел управления персоналом. С аттестационным листом в любое время могут ознакомиться сотрудники отдела управления персоналом, аттестуемый, его непосредственный руководитель, начальник отдела и начальник подразделения. Остальные сотрудники могут получить доступ к аттестационному листу только с согласия аттестуемого и аттестующего.  В случае возникновения конфликтных ситуаций или несогласия аттестуемого с результатами оценки лица, участвующие в аттестации, обращаются к директору отдела управления персоналом, в обязанности которого входит разрешение спорных ситуаций, возникших при проведении аттестации.

Что же касается распределения  ответственности, то отдел управления персоналом отвечает за разработку плана аттестации, подготовку аттестационных листов, мониторинг и контроль соблюдения плана. Так же консультирует руководителей и сотрудников по процедуре аттестации и отвечает за разрешение спорных вопросов. Отдел управления персоналом обобщает и анализирует результаты аттестации и составляет планы развития персонала, базируясь на результатах аттестации.

Каждый руководитель несет ответственность за соблюдение сроков и выполнение мероприятий, указанных  в плане аттестации. Руководитель обязан обеспечить, чтобы не реже раза в год состоялась аттестация каждого из его подчиненных.

Каждый сотрудник должен принять участие в аттестационном интервью со своим руководителем согласно составленному руководителем графику.

Хотя аттестация  и является  обязательной на многих предприятиях, ее реализация в основном сводится лишь к соблюдению формальностей, и часто превращается  в организационный фарс. В тех же организациях, где осознается жизненная необходимость проведения периодической оценки  и  понимается  вся  полнота ответственности за последствия такой формализованной процедуры,  ее хоть и объявляют как аттестацию, но формально это все же периодическая оценка персонала.

Изначальное попустительское отношение к  аттестации приводит к непониманию  ее целей, прежде всего со стороны  сотрудников, которым предстоит  пройти эту процедуру.

Важными аспектами, обуславливающим успешность оценки, являются заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства, а так же своевременное информирование самого персонала о целях и задачах оценки.

При формальном отношении не только руководство, но и сотрудники не поймут смысл всего мероприятия, что приведет к некачественной подготовке оцениваемых и низким показателям по итогам оценки.  Это  в свою очередь поставит под вопрос как целесообразность самой процедуры, так и потребность в работнике службы управления персоналом, как сотруднике организации.

Деловая оценка персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации. Но для того, чтобы оценка была действительно эффективной, необходимо уже на начальном этапе проектирования системы оценки сделать правильный выбор относительно методов, с помощью которых мы и достигнем желаемого результата.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам  присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3. Во внимание принимается  не только (а во многих случаях  и не столько) успешное выполнение  сегодняшних функций, сколько  способность к профессиональному  развитию и освоению новых профессий и навыков.

В учебном пособии  А.Я. Кибанова приводится следующая  классификация методов оценки персонала[11].

 

Таблица 1 – Классификация методов оценки персонала.

№	Название метода	Описание метода
1	2	3
1 2     3   4     5   6       7       8     9       10   11         12     13   14       15             16           17     18     19         20   21   22	Биографический метод Произвольные устные или письменные характеристики   Оценка по результатам   Метод групповой дискуссии     Метод эталона   Матричный метод       Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам Метод суммируемых оценок     Метод заданной группировки  работников     Тестирование    Ранжирование          Метод попарных сравнений     Метод заданной  балльной оценки Метод свободной балльной оценки     Метод графического профиля           Коэффициентный метод            Метод критического инцидента    Метод свободного или  индивидуального освобождения Метод самооценок и самоотчетов       Метод шкалирования   Метод упорядочения рангов   Метод альтернативных характеристик	Оценка работника по биографическим данным. Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения). Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой  работником. Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника. Оценка относительно самого лучшего работника, выбранного в качестве эталона. Сравнение фактических  качеств работника с набором желательных качеств.     Сравнение фактических  качеств, которыми обладает оцениваемый,  с перечнем качеств, представленными  в заранее разработанной форме.   Определение степени  проявления  у работника тех  или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую  структуру рабочей группы подбираются  конкретные люди. Определение знаний, умений, способностей и  других характеристик  на основе специальных тестов. Определение экспертным или другим путем ранга (места)  оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых  в порядке снижения ранга.   Попарное сравнение  оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжировании по порядку убывания. Начисление (снижение) определенного  количества баллов за те или иные достижения (упущения). Начисление (снижение) определенного  количества баллов за те или иные достижения (упущения), при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке. Вместо условных оценочных  измерителей используется графическая  форма оценок (профиля) ломанной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам  оцениваемого. Метод позволяет проводить  наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой. Выделяются факторы  оценки и определяются нормативные  значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический  результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. Оценивается, как вел  себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и др.). В свободной форме  или по заранее составленной программе  проводится обсуждение с оцениванием  планов и практических результатов  его работы. Письменная или устная самооценка перед коллективом. При  благоприятном морально-психологическом  климате в коллективе метод способствует  принятию напряженных обязательств  и повышению моральной ответственности. Значение показателя оценки устанавливается на шкале  для каждого сотрудника. Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения. Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.