Деловая оценка персонала

С бухгалтерией по вопросам:

Получения

- справок о заработной плате для оформления пенсии;

- материалов для выдачи справок работникам о работе на комбинате, занимаемой должности и размере заработной платы;

 

Предоставления

- сведений о приёме перемещении и увольнении работников;

- проектов приказов о приёме и увольнении и перемещении материально-ответственных лиц;

- табеля учёта рабочего времени;

- графика отпусков;

С юридическим  отделом по вопросам:

 Получения

- сведений об изменениях трудового законодательства, законодательства о социальном обеспечении;

-  разъяснений действующего  законодательства и порядка его применения;

Предоставления

-     проектов трудовых договоров;

- заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов, и на разъяснение действующего законодательства;

- приказов для визирования;

С планово-экономическим  отделом по вопросам:

Получения

- схем должностных окладов, доплат, надбавок к заработной плате;

- показателей по труду и заработной плате;

- квалификационных требований.

Предоставления

        -      данных о текучести кадров; 

- списков работников, обучающихся в средних специальных и высших образовательных учреждениях;

- нормативов по труду;

        -     планов подготовки и повышения квалификации работников.

     Ответственность за ненадлежащее и несвоевременное выполнение службой управления персоналом функций, предусмотренных Положением о службе управления персоналом, несёт начальник Службы управления персоналом. На начальника службы управления персоналом возлагается персональная ответственность за: организацию деятельности службы по выполнению задач и функций, возложенных на службу, организацию в службе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями. Соблюдение сотрудниками службы трудовой дисциплины; Обеспечение сохранности имущества находящегося в службе и соблюдение правил пожарной безопасности, подбор, расстановку и деятельность сотрудников службы. Сотрудники службы управления персоналом при оценке деловых качеств работников Филиала №1 обязаны исходить только из официально полученных Данных и материалов и не вправе разглашать имеющиеся данные о личной жизни работников.  Сотрудники СУП несут ответственность за совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений в пределах, определенных действующими административным, уголовным и гражданским законодательствами. Ответственность сотрудников Службы управления персоналом устанавливается их должностными инструкциями.

   Динамика и структура затрат на содержание аппарата управления регламентируется: коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, положением о порядке определения заработной платы, положением о премировании, положением об оказании материальной помощи. Система организации взаимодействия и распределения полномочий между работниками управления так же регламентируются должностными инструкциями, трудовым и коллективным договором. Аттестация работников управления проводится согласно «Положению об оценке персонала», а именно, проводятся конкурсы «лучший по профессии», раньше разрабатывались программы по адаптации персонала, обучению и повышению квалификации работников.

Таблица 9 –  Анализ движения персонала в ЗАО  МПБК «Очаково»

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2006г. к 2004г  в %
Среднесписочная численность  персонала, чел.	1000	1000	1000	100
Принято работников, чел.	75	80	103	137,3
Уволено работников, чел. в том числе: - уволено по собственному  желанию, - уволено за нарушение  трудовой дисциплины.	80   54   26	103   78   25	86   65   21	107,5   120,3   80,7
Количество работников, сменивших должность, чел.	42	30	39	92,9
Коэффициент оборота  по приёму	7,5	8,0	10,3	137,3
Коэффициент оборота  по увольнению	8,0	10,3	8,6	107,5

Вывод: Анализ движения персонала показал, что среднесписочная численность работников за 3 года не изменилась, а вот было принято в 2006году по сравнению с 2004годом на 37,3% больше. Уволено было на 7,5% работников больше, уволено по собственному желанию на 20,3% больше, уволенных за нарушение трудовой дисциплины на 19,3% меньше. Количество работников сменивших должность уменьшилось на 7,1%. Коэффициент оборота по приёму увеличился на 37,3%, коэффициент оборота по увольнению увеличился на 7,5%.

     Все сотрудники  филиала от руководителя  до рабочего постоянно проводят улучшения в своей работе. Руководители стимулируют персонал путем морального и материального поощрения. 

     Моральное  поощрение выражается в виде  устной или письменной благодарности,  а также,  в качестве поощрения  используются направление персонала на обучение, выставки, пивные аукционы и посещение родственных  по виду деятельности предприятий с целью повышения квалификации сотрудников.  

Таблица 10 – Возрастная структура персонала на предприятии, в % к численности

Возраст работников	2004г.	2005г.	2006г.	Абсолютное отклонение 2006г. от 2004г.,%
Моложе 20 лет	7,0	7,0	7,0	0
21-30 лет	20,2	20,2	20,2	0
31-40 лет	63,7	63,7	63,7	0
41-50 лел	5,4	5,4	5,4	0
51-60 лет	3,3	3,3	3,3	0
Старше 60 лет	0,4	0,4	0,4	0

Вывод: Анализируя таблицу за отчетный период очевидно, что по всем возрастным категориям работников показатели остались неизменны. Моложе 20 лет 7,0%, от 21-30 лет 20,2%, от31-40 лет 63,7%, от41-50 лет 5,4%, от 51-60 лет 5,4% и старше 60 лет0,4% сотрудников от общей численности персонала.

     Каждый  руководитель вовлечен в работу  с партнерами, потребителями и  нацелен на удовлетворение потребностей  и ожиданий потребителей. Приоритетность  требований потребителя зафиксирована  в Политике в области качества. Политикой руководства является регулярное проведение социальных мероприятий, направленных на удовлетворение представителей общества. Даже единичные  пожелания потребителей исследуются специалистами в точки зрения учета в производственном процессе.

     Материальные  поощрения выражаются в виде денежных выплат: ежемесячная заработная плата, единовременное вознаграждение по итогам работы за год, премии к знаменательным и юбилейным датам, дотации на питание, ежегодные оплачиваемые отпуска, ежемесячные пособия, премии работникам за здоровый образ жизни, другие виды материальной помощи.

 

 

 

2.3 Анализ существующей системы  оценки персонала на предприятии

 

Целью проведения оценки является выявление  кадрового потенциала филиала, обеспечения  долгосрочного кадрового планирования, продвижения и расстановки кадров, повышение ответственности персонала за результаты работы, мотивация работников, а так же повышение эффективности командного взаимодействия.

Согласно положению  об оценке персонала и должностным  инструкциям службы управления персоналом ответственность за подготовку и проведение периодической оценки несут начальник отдела и специалист по подготовке кадров.

Данная система оценки служит решению следующих задач:

● Пересмотреть задачи и нормы выполнения работы;

● Обсудить конкретные шаги по улучшению выполнения работы;

● Наметить перспективы карьеры для работников;

● Определить потребность в обучении персонала;

● Предоставить обратную связь.

Самому проведению аттестации предшествует подготовительная работа, которая организуется непосредственными руководителями аттестуемых работников и службы управления персоналом. Она включает в себя не только подготовку необходимых документов, но и организацию разъяснительной работы о задачах, целях и порядке проведения аттестации.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что в официальных документах данная процедура оценки персонала называется периодической оценкой, но неформально – это аттестация. Поэтому при проведении оценки как аттестующие, так и аттестуемые сталкиваются с поведенческими и этическими ошибками.

Сама процедура аттестации начинается с составления отзыва (характеристики) на аттестуемого работника  его непосредственным руководителем. В аттестационную комиссию входят: руководитель, коллеги, а так же специалист службы управления персоналом. Коллеги заполняют соответствующие оценочные листы и заранее представляют их в службу управления персоналом.

Следующей составляющей оценки является ответ на «экзаменационный»  билет, содержание которого предоставляется  аттестуемому заранее. Однако, решающий фактор – оценочное собеседование в самом начале процедуры.

В результате аттестуемому дается одна из следующих оценок:

● Полностью соответствует занимаемой должности – четкое выполнение служебных обязанностей, абсолютно удовлетворительное качество работы;

● Не  полностью соответствует занимаемой должности – в основном удовлетворительная работа, за исключением некоторых аспектов.  Руководству следует принять меры для повышения квалификации работника, такие как интенсивное обучение, или поставить вопрос о его переводе на другую должность;

● Не соответствует занимаемой должности – работник подлежит увольнению, ст. 81 п. 3 пп. б ТК РФ.

В ходе подготовки и проведения аттестации были выявлены некоторые ошибки.

Проводилась некачественная разъяснительная работа с персоналом, что отразилось на аттестуемых следующим образом: у одних сотрудников оценка воспринималась как формальность, что привело к некачественной подготовке;  у других – это вызвало сильный психологический стресс.

Так же на решения руководителей оказывали влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие как: ошибка контраста, разные стандарты для работников, выполняемых одинаковую работу, предубеждение лица проводящего аттестацию; оценка не в целом, а по одной из характеристик; сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку.

Кроме того, по результатам  оценки не были подведены итоги и  сделаны соответствующие выводы. То есть, хотя цели проведения аттестации были обозначены достаточно четко, но они, в конечном счете, не были достигнуты.

К формальному отношению  к периодической оценке персонала  привело так же то, что не была налажена обратная связь по результатам аттестации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути совершенствования   деловой оценки

 

3.1 Поведенческие ошибки  оценивания и их преодоление

 

Поведенческие ошибки в  управлении персоналом допускают все и, к сожалению, часто. Именно поэтому данному аспекту уделяется особое внимание в научной литературе. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют «естественную человеческую» природу [13]. Полностью их не избежать, но минимизировать можно.

При использовании любых  методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценки работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные  с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

• ошибка центральной тенденции;
• ошибка снисходительности;
• ошибка высокой требовательности;
• эффект ореола;
• ошибка контраста;
• стереотипизация;
• разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу;
• сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку;
• предубеждение лица, проводящего аттестацию;
• оценка не в целом, а по одной из характеристик;
• изменение стандартов в ходе оценке;
• придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода;
• использование узкого диапазона оценок.