Деловая оценка персонала и ее влияние на рыночную эффективность предприятия

2. Нельзя изучить культуру  компании непосредственно (общие  цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления  корпоративной культуры (декларируемые  ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие  ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании  и т.д.).

3. Корпоративная культура  должна соответствовать: миссии, целям  компании, всем элементам системы  управления, внешней среде и специфике  рынка.

4. Необходимо учитывать  инертный характер корпоративной  культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Прежде чем приступить к обсуждению программ совершенствования корпоративной культуры, следует сделать шаг назад и познакомиться с основными концепциями, которые используются в любой компании. В основе всей организации лежат четыре фундаментальных понятия:

· Клиенты

· Продукты

· Организационные единицы

· Проекты

Между этими четырьмя понятиями имеются следующие взаимосвязи:

· проекты создают и изменяют продукты;

· проекты используют ресурсы организационных единиц;

· организационные единицы организуют ресурсы и содействуют клиентам, проектам и продуктам;

· клиенты потребляют и заказывают продукты;

· клиенты обеспечивают рынок и формируют требования к создаваемым продуктам.

В этой модели отсутствует то, что связывает воедино эти понятия, - это корпоративная культура (см. рисунок 3.1).

Рис. 3.1 Корпоративная культура составляет инфраструктуру компании-разработчика ПО

Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также круг ее клиентов.

В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности деятельности компании, необходимо:

· внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы корпоративной культуры;

· принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование поддержки всех аспектов деятельности компании.

Наиболее эффективный метод внесения фундаментального изменения в работу организации обычно состоит в изменении основного процесса технологии. Это предполагает наличие программы изменений организационной структуры.

Почему так трудно изменить организационную структуру?

К несчастью, людям свойственно противиться переменам. На деле, то из-за инертности, то из-за страха перед неизвестным, люди часто противодействуют изменениям или, по меньшей мере, замедляют до приемлемого с их точки зрения темпа. Чтобы изменить организационную структуру, нужно представлять себе эти силы и заставлять их помогать, а не мешать изменениям. В своей статье Роджер Хебден сформулировал движущие силы изменений простой формулой:

неудобство + желание = изменение

Основной смысл ее заключается в том, что изменение в конечном итоге вызвано эмоциями. Испытываемое неудобство и желание его исправить являются движущими силами для совершения изменения. Неудобство служит катализатором, инициирующим изменение, а желание – той силой, которая ведет нас к цели. Для успешного развития необходимо понимать и уметь управлять уровнем восприятия неудобства и степенью желания. Д. Коннор назвал это "устранением боли и подбором лекарства".

Устранение боли означает выявление и формулирование ключевой проблемы (как показывает наш опыт, основная проблема часто заключена в процессе, используемом организацией, или в его отсутствии), а также обоснование необходимости изменения. Подбор лекарства предусматривает два действия: предложение решения и планирование изменений. Недостаточно описать идеальную цель. Чтобы обозначить решение, требуется провести весь путь от точки, где вы находитесь, до той точки, куда вы намерены попасть, при этом достаточно четко определяя промежуточные этапы.

Чтобы успешно реализовать изменения организационной структуры, компания должна:

· Определить ответственных за изменения (агентов) на различных уровнях организационной структуры. Это люди, которые возьмут на себя осуществление изменений.

· Сформулировать глубинную природу проблемы. Агенты, осуществляющие изменения, должны понять истинную природу неудобства и донести ее до всех остальных.

· Спланировать изменения в виде небольших, разумных и измеримых шагов, описывающих как цель, так и путь к ее достижению. Планы должны быть сбалансированными и учитывать как необходимость достижения немедленных тактических улучшений, так и долгосрочные стратегические цели.

· Сообщать об изменениях в терминах осязаемых, поддающихся количественному измерению достижений и действий так, чтобы это было понятно на всех уровнях организации.

Если какое-то крупномасштабное организационное изменение завершается неудачей, это может быть обусловлено одной из следующих причин:

· неумением организовать постепенную реализацию изменений;

· отсутствием поддержки со стороны руководства;

· отсутствием поддержки со стороны исполнителей;

· отсутствием поддержки со стороны партнеров и заинтересованных лиц (клиентов, других подразделений, подрядчиков и поставщиков);

· отсутствием желания или возможностей для осуществления организационных изменений.

Именно такие проблемы нетехнического характера препятствуют многим компаниям в их попытках фундаментального изменения среды разработки ПО.

Изменения производственных процессов оказывают более глубокое воздействие на компании и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений и взаимоотношений с другими организациями. Как отмечает Айвар Джейкобсон, подобного рода изменение процессов равносильно модернизации самой структуры работы организации.

Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать формализованной программе совершенствования производственных процессов.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации и т.д.).

Внедрение данного предложения позволит повысить производительность труда работников (данное понятие касается прежде всего производственных рабочих, но в применяемом контексте во многом повысятся и результаты деятельности работников отделов сбыта и маркетинга, т.к., несомненно, улучшатся результаты работы по продвижению продукции).

Предполагается, что при благоприятной ситуации данное внедрение позволит повысить объемы реализации предприятия на 15% при повышении себестоимости продукции на 10%. В результате произойдет увеличение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия на 3,2%.

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно). Это поможет каждому работнику действовать в нужном направлении. Так, если работник неверно понимает миссию организации, то, даже если он желает поступить с пользой для организации, неверное понимание миссии ее может привести к результатам, которые для данной организации нежелательны. Именно с этой точки зрения каждый работник фирмы должен отчетливо себе представлять миссию и цели организации, в которой он работает.

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников. Можно высказать предположение о том, что высказанное многими работниками организации желание перейти на другую работу вызвано именно отрицательными мифами в организации.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной. Именно совместный отдых работников позволяет сделать из работников сплоченный коллектив, который может пройти через все трудности и препятствия, создаваемые изменениями внешней среды. Учитывая специфику российской действительности это представляется крайне важным.

 

Заключение

 

Деловая оценка персонала представляет собой анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Деловая оценка персонала по экспертному методу осуществляется двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Открытое акционерное общество «Ростовский порт» (свидетельство о государственной регистрации № 1133 серия АО-РП от 17 мая 1993 года) создано путем преобразования государственного предприятия Ростовский речной порт в соответствии с «Государственной программой приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации на 1992 год» и Указом Президента РФ № 721 от 01.07.1992 года «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества».

Как видно из таблицы 2.1, предприятие эффективно работает, стабильно получая прибыль. Значение полученной прибыли за 9 месяцев 2005 года уже превысило уровень прибыли 2003 года. Уровень рентабельности предприятия стабильно растет, только в 2004 году наблюдалось снижение показателя, но в 2005 году опять начался рост и значение показателя рентабельности уже превысило уровень 2003 года.

Существенного влияния на изменение размера выручки за соответствующий отчетный период такие факторы как влияние инфляции, изменение курсов иностранных валют, решения государственных органов, экономические, финансовые, политические и другие факторы не оказали. Существенного изменения выручки за отчетный период не произошло.

Как видно из таблицы 2.2, в 2004 году значение собственных оборотных средств резко снизилось и достигло отрицательных значений, после этого состояние оборотных фондов ухудшается, наблюдается снижение суммы собственных оборотных фондов. Это отрицательно сказывается на значениях ликвидности, которые также резко снизились.

На предприятии заметно снижение среднесписочной численности персонала при одновременном снижении доли персонала с высшим профессиональным образованием. Это говорит о том, что с предприятия уходят высококвалифицированные специалисты. Данная тенденция может быть связана со многими факторами – нестабильность в выплате заработной платы, низкий уровень оплаты труда, психологические проблемы в трудовом коллективе, отсутствие возможности карьерного и профессионального роста.

В соответствии с отчетом предприятия перед контролирующими органами, ОАО «Речной порт» задолженности перед персоналом по оплате труда не имеет, следовательно, текучесть кадров не связана с нестабильностью выплаты персонала.

В любом случае данная тенденция является негативной и необходимо предпринять меры к ее решению. Уход с предприятия высококвалифицированных специалистов ведет к снижению уровня производительности труда, росту процента ошибок в работе, другим негативным фактам.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации и т.д.).

 

Список использованной литературы

 

1. Базаров Т.Ю. Управление  персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996.

2. Бандурин А.В., Деятельность  корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. –

3. Бочкарев А.В. Механизм  формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной  фирмы "АЛЬТ" "Управление в  России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2001 год

4. Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики,  2002

5. Галкина Т.П. Социология  управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы  менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

7. Грушевицкая Т.Г., Попков  В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной  коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

8. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. –  М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.

9. Дэниэлс Джон Д., Радеба  Ли Х. Международный бизнес: внешняя  среда и деловые операции. Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.

10. Емельянов Е.Н., Поварницына  Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.

11. Иванов М.А., Шустерман  Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика  бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.