Деловая оценка персонала и ее влияние на рыночную эффективность предприятия

Как видно из ответов, мнения полярные: кто-то очень оптимистичен (таких все же больше), кто-то, наоборот, пессимистичен. Некоторые полагают, что ничего не изменится.

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа организации является понятие ее видимости для местного сообщества – ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях организации. По мнению коллег, «Речной порт» улучшает свой имидж посредством таких мероприятий, как организация выставок (54,1%); поддержание связей со СМИ (44,3%); дни открытых дверей (39,3%); установление и поддержание контактов с властями (31,1%); выпуск рекламных буклетов (26,2%); проведение презентаций (24,6%); проведение обзоров (9,8%); публикация в местной печати ежегодного отчета о работе (9,8%); издание собственной газеты или журнала (8,2%); выпуск пресс-релизов (6,6%); контакты с творческой интеллигенцией (указал один человек); участие в конференциях, проведение конференций, семинаров (один человек).

В анкете был задан вопрос о необходимости повышения квалификации. Только 65,6% респондентов считают, что их повседневный труд требует повышения квалификации, но о желании повышать свою квалификацию заявили 78,7%.

Какие же формы повышения квалификации наиболее предпочтительны для наших работников? На первом месте – компьютерные курсы, их отметили 54,1%; на втором (37,7%) – лекции, семинары при Учебно-методическом центре по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников; 18% предпочитают «круглые столы». Кроме того, названы стажировки, командировки в другие города России, за рубеж, обучение в аспирантуре. В изучении иностранных языков нуждаются 36%.

Очевиден тот факт, что система повышения квалификации в организации требует незамедлительных перемен. Это подтверждают и оценки этой системе, выставленные участниками анкетирования по пятибалльной шкале: «1» – 13,1%, «2» – 18%, «3» – 26,2%, «4» – 19,7%, «5» – не поставил никто, 23% не ответили.

На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие ответы: большая часть респондентов – 29 человек (47,5%) участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 16 (26,2%) никогда не участвуют в принятии решений, 8 (13,1%) не испытывают такой потребности; только один респондент участвует в принятии решений систематически и трое (4,9%) – всегда. Если вспомнить, что в опрос не попал «высший эшелон власти» организации, то можно констатировать, что показатель «эпизодически» слишком высок, а показатели «систематически» и «всегда» – слишком низки. И достаточно высок (что неприятно) показатель «не испытываю такой потребности». Наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.

Наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, при формировании корпоративной культуры очень много значит уровень информированности коллектива о том, что происходит внутри организации и за ее пределами, и способы «добывания» такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации рождает различные слухи, как правило, негативного порядка, что ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Чтобы получить более точное представление о степени и характере информированности коллектива компании о событиях, происходящих в газовой промышленности, были заданы вопросы о том, как часто и каким образом информация поступает в распоряжение коллектива. Ответы на вопрос: «Интересуетесь ли Вы событиями, происходящими в газовой промышленности?» – распределились следующим образом: «всегда» – 29,5%; «да, если это касается моей организации» – 59%; «нет» – 4,9%; «иногда» – 4,9%, «нет ответа» – 1,6%.

Как видно, интерес большинства опрошенных не выходит за рамки узкоорганизационных проблем, и все, что происходит в газовой промышленности, по-видимому, никак не отражается на их повседневных заботах. Такая «ограниченность» (в географическом смысле), несомненно, оказывает влияние на всю деятельность. Интересоваться только работой своей организации – это, по сути, «вариться в собственном соку», что неизбежно ведет к застою.

Тем не менее интерес все же есть, и важно выяснить, какими путями он удовлетворяется. С этой целью мы задали вопрос об источниках соответствующей информации. Лишь 18% респондентов указали, что информацию о событиях в газовой промышленнности они получают от руководства организации, из чего можно предположить, что коллективу не хватает общения с руководством. Большинство (50,8%) получают информацию от сослуживцев и из профессиональной печати (44,3%). Получают работники информацию и от непосредственных начальников (41%), и из средств массовой информации (41%), и на семинарах и совещаниях (4,9%).

Большинство опрошенных считают уровень информированности коллектива недостаточным (44,3%) или средним (36,1%). Достаточным его считают только 6,6%. 4,9% оценили уровень информированности коллектива как нулевой. В ходе исследования было предложено высказать соображения по улучшению системы информирования коллектива. Приводим наиболее интересные: выделять сотрудникам время для ознакомления с новой информацией либо проводить еженедельные или ежемесячные занятия, на которых сотрудники могли бы знакомиться с новостями газовой промышленности; сделать доступной информацию о деятельности организации, планах переустройства и ожидаемых результатах; проводить ежеквартальные встречи с бухгалтером (о реализации средств от платных услуг); публиковать отчеты о командировках в сборниках; ввести в практику ежегодные публичные отчеты отделов о работе; сделать доступным печатный вариант годового отчета о работе организации; выпускать еженедельные информационные листки; один раз в месяц проводить собрания коллектива «Отчет и план»; регулярно делать обзоры профессиональной литературы.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития. На вопрос о традициях в организации большинство анкетируемых (72,1%) ответили, что организация имеет свои традиции; 23% затруднились с ответом; 4,9% ответили «нет». Из тех, кто думает, что в организации сложились свои традиции и обычаи, 55,7% считают, что компания стремится к их поддержанию, сохранению; 16,4% – не стремится; 27,9% не ответили.

В заключение отметим, что в ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень информированности работников о современных проблемах газовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.

Забота о социальной защищенности и росте доходов персонала неотделима от общей стратегии развития ОАО "Речной порт". Поиск и развитие направлений, обеспечивающих улучшение социально-бытовых и производственных условий всех подразделений, организация их безопасной и высокопроизводительной деятельности является приоритетом для руководства компании. Значительная роль в организации высокопроизводительного труда отводится правильно спланированной, скоординированной деятельности служб и отделов, отвечающих за оптимальную кадровую расстановку персонала, условия эффективной организации труда, его материального стимулирования, постоянный рост профессионального мастерства работников, обеспечение социальных гарантий, повышения благосостояния всех работников акционерного общества.

Приоритетными направлениями внутренней социальной политики являются:

- Установление регулярной  обратной связи с производственными  подразделениями и службами. Необходимо  отметить, что основное производство  ОАО "Речной порт" находится  в открытой тундре, где работы  ведутся вахтовым методом. В этой  связи решение вопросов организации  быта, досуга и рабочих мест  газовиков на промыслах является  для руководства компании приоритетными. Сотрудники дирекции по корпоративному  и социальному развитию систематически  посещают вахтовые поселки с  целью контроля за выполнением  мероприятий по улучшению социально-бытовых  условий. На трассе регулярно  проводятся опросы и консультации  с работниками, пожелания и предложения  которых учитываются в планах  работ.

- Проведение инвентаризации  рабочих мест с привлечением  специализированных служб, аттестация  рабочих мест по вредным факторам  с последующим внесением изменений  в систему организации и оплаты  труда.

Стало доброй традицией проведение конкурсов профессионального мастерства среди рабочих и инженерно-технического персонала. - С целью обновления кадрового состава предприятия молодыми специалистами отраслевых учебных заведений, ОАО «Речной порт» в летний период принимает на практику студентов.

Одно из направлений социальной политики ОАО "Речного порта" - решение жилищных проблем сотрудников компании. В соответствии с коллективным договором предприятия с целью улучшения жилищных условий работников Общества выделяются квартиры.

3 Разработка мероприятий  по улучшению эффективности работы  персонала на ОАО «Речной порт»

3.1 Оценка экономической  эффективности улучшения условий  труда

 

Условия труда оказывают большое влияние на экономические показатели работы предприятия, и их улучшение может являться источником получения дополнительной прибыли.

Первым шагом является разработка критериев оценки элементов условий труда. Оценка осуществляется в баллах с использованием следующей шкалы: комфортным условиям присваивается 1 балл, нормальным – 2, экстремальным – 3 или 4, сверхэкстремальным – 5 или 6.

Рассмотрим критерии балльной оценки на примере условий труда операторов АЭС.

Таблица 3.1

Факторы	Показатели		Оценка
	1	2	1	2
1. Физическая нагрузка, ккал/мин	2	2	1	1
2. Продолжительность непрерывной  работы, час	6	6	2	2
3. Число объектов наблюдения	15	9	3	2
4. Число информационных  сигналов в час	200	170	3	2
5. Интеллектуальная нагрузка	Новые задачи	Сложные задачи	4	3
6. Длительность сосредоточенного  наблюдения, % времени	40	40	2	2

 

 

Условия труда определяют его тяжесть (напряженность), Под тяжестью труда понимается степень совокупного воздействия всех элементов, составляющих условия труда, на здоровье и работоспособность человека.

Общая балльная оценка тяжести труда определяется по формуле:

На основе балльной оценки определяем, что работа относится к 4 категории тяжести труда, а после улучшения условий труда – к 3.

Условия труда влияют на работоспособность операторов. Интегральный коэффициент уровня работоспособности (Кр) оператора может быть получен с помощью следующей формулы:

В результате повышения работоспособности растет производительность труда операторов. Прирост производительности труда можно определить по следующей формуле:

Далее необходимо рассчитать прирост заработной платы, который определяется по формуле:

Зная прирост производительности труда и прирост заработной платы, можно определить величину экономии (если производительность труда растет быстрее заработной платы):

Теперь можно рассчитать годовой экономический эффект вследствие улучшения условий труда:

Так как Эг>0, то мероприятия являются экономически эффективными.

Также можно рассчитать срок окупаемости капитальных затрат:

Так как То<Тн, то мероприятия являются экономически эффективными.

 

3.2 Методы совершенствования  корпоративной культуры

 

Корпоративная культура многих российских предприятий была сформирована в советский период - когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики. Это привело к тому, что рядовые служащие и рабочие основных производственных подразделений в настоящий момент мыслят в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. Ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах предприятия у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.

С другой стороны, менеджеры нового поколения, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., обычно привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все из предлагаемых ими новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании.

Кроме этого, многие подобные предприятия входят сегодня в состав крупных холдингов, и обычно у руководства управляющей компании существует свое видение желаемой корпоративной культуры в подчиненных организациях, которая должна связывать между собой все компании, входящие в группу. Это является еще одним значимым фактором, влияющим на корпоративную культуру таких предприятий в настоящий момент.

При работе с корпоративной культурой необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Корпоративная культура  не является ценной сама по  себе. Ее диагностика необходима  для достижения более практических  бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня  лояльности персонала