Бенчмаркинг как инструмент инновационного развития

Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе  может быть эффективно реализован при  использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

"Комплекс  засекреченности" по-прежнему  остается основным барьером для  малых и средних компаний при  проведении бенчмаркинга, помимо  традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

Выбор финансовых показателей в качестве объекта  сопоставления продиктовано интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний – более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор вкачестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

Бенчмаркинг в  России применяется в 2009году лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В национальном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

Примеры повышения эффективности  предприятий через применение бенчмаркетинга.

Пришло время  показать роль бенчмаркетинга в повышении  эффективности фирмы на конкретных примерах российских и западных предприятий.

Бенчмаркетинг в компании Staples.

Десять лет  назад о компании Staples даже никто и не слышал, потому что ее вообще не существовало. Компания возникла по инициативе Тома Стемберга, ныне исполнительного директора Staples. В 1986 году был открыт первый магазин Staples, хотя сегодня Staples - компания, обладающая 375 универмагами в США.

После двухлетнего  опыта работы Стемберг понял, что  за счет низких цен предприятию не удастся выжить в конкурентной борьбе, поэтому Стемберг осознал необходимость нового способа привлечения клиентов. Таким способом стало великолепнейшее обслуживание клиентов, что и было введено во всех филиалах компании. Вследствие маркетинговых исследований и сегментации рынка в различных филиалах фирмы были введены разные формы обслуживания, что также послужило толчком к привлечению клиентов.

Маркетологи компании выявили шесть правил поведения  с потребителем:

1) Знать покупателя лучше, чем он сам себя, что достигается лишь исследовательским путем.

2) Магазины должны быть максимально приятны покупателю. Улучшение дизайна привело к увеличению объемов продажи на 7%.

3) Управленцы должны проводить время за раздумьями о покупателях. На собраниях менеджеров ключевым вопросом стал вопрос о потребителях.

4) Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной и бонусной систем оплаты труда.

5) Добыча нового знания через покупку компании, им владеющей. Таким методом Staples смогла познать особенности среднего и большого бизнеса.

6) Относиться к сотрудникам так, как хотелось бы, чтобы они относились к покупателям.

Благодаря всем этим нововведениям за 1995 год продажи  компании выросли на 45%, прибыль на 58%, курс акций более чем на 100%.

2.2 Примеры использования бенчмаркетинга в России

После распада СССР рынок оружия в России сократился почти вдвое. После взятия этого аспекта российского экспорта под контроль администрации Президента, была образована компания "Росвооружения", которая, эффективно используя маркетинговые рычаги, смогла поднять экспорт на 60% в 1995 году и 30% - в 1996.

Компания Wimm-Bill-Dann, благодаря успешной рекламе, увеличила  свои продажи вдвое за период 1995 года.

Нововведение  мирового маркетинга - франчайзинг - использует президент компании "Довгань", предлагая фирмам выпускать продукцию под его торговой маркой. Довгань предлагает заводам оборудование, технологию и свою марку, взамен получая часть прибыли.

Мировой опыт "зеленого маркетинга" используют и в России, рекламируя экологически чистые товары, печатая на упаковке о принадлежности к экологическим стандартам.

Компания по торговле недвижимостью, проведя исследования и опросы, выяснила, что деловые  люди черпают объем информации о  запчастях не из изданий деловых  газет, а рекламных изданий (Экстра-М, Центр-плюс), и тем самым снизила затраты на рекламу и быстрее привлекла новых клиентов.

Специалисты косметических  компаний выявили, что российское население  более охотно покупает косметику  в спокойной обстановке и развили  огромную сеть директ-маркетинга, что  увеличило их объемы продаж втрое и более.

По словам Ф.Котлера [35], Россия сейчас находится на втором этапе развития маркетинга - на этапе ценовой конкуренции, поэтому фирмы, профессионально использующие инструменты ценовой борьбы, составляют весомую конкуренцию на рынке. Три действующие в Петербурге сотовые компании дружно объявили о снижении тарифов на собственные услуги с 1 апреля 2000 года. Инициатором в тарифной войне на понижение выступило ЗАО "Северо - Западный GSM", которое объявило о своей инициативе в начале марта. Андрей Климов, директор по маркетингу компании, признался, что эти новые тарифные планы экономят расходы абонентов в среднем на 15-20%.

После трехнедельного затишья ЗАО "Дельта Телеком" и  ОАО "Санкт-Петербург Телеком" (FORA Communications) с 2-дневным отрывом присоединились к тарифному состязанию. C введением экономичного тарифа компания "Дельта Телеком" стала абсолютным ценовым лидером на рынке мобильной связи. "Кроме того, в ближайшее время будет проведено тщательное исследование петербургского рынка, чтобы выяснить, что еще можно предпринять для повышения привлекательности наших услуг", - рассказывает директор по маркетингу "Дельта Телеком" [34,].

Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло  от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: При дефиците прицепы покупали интенсивно, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства. Выявив спрос на мини морозильные камеры на прицепы "Тонар" переоборудовала малолитражный грузовик ЗИЛ и создала свою морозильную камеру на колесах. Новый товар был намного дешевле западного аналога, и мясоперерабатывающие заводы мгновенно раскупили новинку.

Таким образом, производство компании в 1993 году возросло на 30%, а в 1995 - на 20%. За 1996 год было продано 1600 новейших киосков на колесах и 169 морозильных установок.

По итогам 1998 года самой устойчивой в конкурентной среде признана компания Кока-Кола. А ее торговая марка  получила самое высокое признание авторитетных специалистов, оценивавших общую репутацию компании, эффективность управления, взвешенность финансовой политики, ориентированность на потребности клиента и эффективность использования корпоративных ценностей. В конце августа - начале сентября 1988 компания разработала антикризисную программу, которая позволила ей с наименьшими потерями  преодолеть негативные явления, затормозившие развитие потребительского рынка после кризиса 17 августа 1998 года. Совершенно очевидно, что на имидж устойчивости The Coca-Cola Company повлияли активные мероприятия по связям с общественностью, особенно во время кризиса, планомерная длительная работа по формированию имиджа, мировой авторитет торговой марки "Coca-Cola".

Выводы:

- Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

- Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

- "Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

- Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Проект программы формирования системы  бенчмаркинга на предприятии

3.1 Понятие  системы бенчмаркинга

Целью бенчмаркинга является выбор системы для дальнейшего  анализа. Предлагается в качестве критерия выбора использовать ожидаемое время достижения цели проекта, оцениваемое по формуле (1):

 Кт = (Pо – Pс)ctg a,                                                                                                 (1)

где Кт - ожидаемое время достижения цели проекта;

Ро - значение параметра, которое нужно достичь в соответствии с целью проекта;

Рс- значение параметра, достигнутое системой на данный момент;

a- угол наклона к оси времени касательной к S-кривой в точке, соответствующей данному моменту.

Исходная ситуация и постановка задачи

В настоящее  время выбор базовой системы  в процессе выполнения бенчмаркинга вызывает значительные трудности, по большей  части связанные с критерием  «перспективность». За таковый предлагалось принимать либо разность между достигнутым значением параметра и ближайшим пределом развития по этому параметру, либо абсолютное значение этого предела. Первый подход представляется несостоятельным, поскольку при равенстве пределов лучшей объявляет наименее развитую систему, а второй нередко приводит к дилемме: что лучше, высокоразвитая система с низким пределам развития или слаборазвитая – с высоким? Применение в данном случае весовых коэффициентов, зависящих от типа проекта, возможно, но вносит избыточный субъективизм. В итоге в последнее время сложилась практика игнорирования этого критерия как мутного, субъективного и ненадежного, выдуманного оторванным от жизни начальством исключительно для привлечения клиентов и повышения требовательности к исполнителям.

Но даже использование только текущих значений параметров несвободно от недостатков. Дело в том, что параметров, служащих критериями оценки, обычно несколько. Они имеют разную размерность, и впрямую их складывать нельзя.

Проблему решают переходом к оценке в баллах, что  весьма субъективно и поэтому неубедительно.

Таким образом, задачу можно сформулировать так:

Необходимо  предложить более или менее объективную  и практичную методику выбора базовой  системы на этапе бенчмаркинга.

Описание  методики

Для начала вспомним, что по результатам бенчмаркинга за базовую должна выбрана лучшая система. Но что значит «лучшая»? Определим это следующим образом – лучшей является система, которую предположительно легче всего довести до уровня, определяемого целями проекта в рамках заданных ограничений. В неявном виде этот подход используется и сейчас, т.к. мы выбираем систему с самым высоким достигнутым параметром, предполагая, что ее легче будет «дотянуть» до нужного уровня. Это, в общем, верно, но не всегда, поскольку в данном случае не учитывается, насколько система способна к дальнейшему развитию. Действительно, может, у системы достигнутый уровень параметра весьма высок и поэтому близок к цели проекта, но она находится на глубоком тертьем этапе, ресурсы давно исчерпаны, и нам понадобятся титанические усилия, чтобы поднять ее на нужную высоту. А другая система, напротив, пока не привлекает внимания своими преимуществами, но второй этап открывает значительные возможности для роста, и нам не составит большого труда добиться целей проекта, сделав ставку именно на нее.

Для всестороннего учета всех названных соображений, за критерий выбора предлагается принять ожидаемое (предполагаемое, прогнозируемое) время достижения системой уровня, определяемого целями проекта по данному параметру. Для краткости назовем его Т-критерий (Кт).

При этом, поскольку  данный критерий используется для сравнения  как минимум двух систем, будем  определять это время для каждой системы, исходя из, «прочих равных условий». Т.е. при условии равенства затраченных на улучшение этих систем ресурсов – времени, инвестиций и т.п. Тогда система, у которой это время минимально, и будет лучшей. Логика проста – поскольку данная система «сама по себе» способна достичь нужного уровня раньше остальных, следовательно, она предоставляет для этого наилучшие возможности, и следует ими воспользоваться, выбрав эту систему в качестве базовой рисунок 7

 

 

Рисунок 7- Выбор системы по Т-критерию [37]

 

Математически это может быть выражено формулой (2):