Анализ затрат на развитие персонала

 

Рисунок 2.8 -  Динамика фонда оплаты труда персонала ООО ТКГ «Альфа» по категориям за 2010-2012 год

 
2.9. Анализ  затрат на развитие персонала  и их эффективности

 

Работник, принятый в отель, в дальнейшем находится под неослабевающим контролем кадровой службы. Разработка и осуществление программ обучения является одной из основных функций службы человеческих ресурсов.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри, так и вне компании.

ООО ТКГ «Альфа» считает своим долгом обеспечить последовательное обучение сотрудников основам деятельности в гостинице, а также участвовать в непрерывном повышении их квалификации.

Получив работу в ООО ТКГ «Альфа», все сотрудники гостиницы должны посетить занятие, на котором обсуждаются вопросы, затронутые в «Правилах поведения сотрудников гостиницы», на этом собрании можно задать любые вопросы относительно организации гостиницы и ее деятельности.

После вступительного занятия каждый служащий проходит обучение, проводимое руководителем отдела, чья задача состоит в том, чтобы привить навык, необходимый сотруднику для выполнения своих обязанностей.

Далее служащий знакомится с коллегами, с которыми он будет непосредственно сотрудничать, и изучает принципы и методы выполнения работы, соответствующей его должности.

ООО ТКГ «Альфа» заинтересована в том, чтобы сотрудники владели смежными специальностями, и предоставляет для этого условия.

Информация относительно новых возможностей работы в гостинице всегда вывешена на доске объявлений. Если служащий хочет участвовать в конкурсе за одну из таких вакансий, ему необходимо сообщить об этом руководителю отдела или в Отдел персонала.

С 2005 года в ООО ТКГ «Альфа» введена система "appraisal". Это форма выявления сильных и слабых сторон работников их непосредственным начальником, в результате которой выявляется потребность в определенных тренингах. Каждый менеджер подразделения имеет инструкцию, в которой отражено, как именно проводить "appraisal". Хотя инструкция достаточно наглядна и понятна, на практике большинство менеджеров относятся к системе достаточно халатно, не принимают ее всерьез, поэтому отделу тренингов приходится трудно в выявлении потребности в обучении для персонала.

В ООО ТКГ «Альфа» персонал имеет возможность посещать курсы иностранных языков (английский и немецкий), а также периодически компьютерные курсы. Для этого приглашаются специальные преподаватели и выделяются помещения. Все остальные немногочисленные тренинги проводятся исключительно «внутренними» тренерами, которые не получили для этого специальной подготовки. Подобного рода занятия могут приносить небольшой эффект, но все-таки обучать людей должен профессионал не только знающий предмет, но и имеющий квалификацию преподавателя.

Тренинги с выездом за рубеж проходят в данной организации крайне редко, так как являются достаточно дорогостоящими. Несмотря на то, что это необходимо, так как за рубежом, в развитых странах, на которые мы пытаемся равняться, уже сложился большой опыт в области внутреннего маркетинга, управления персоналом, систем мотивирования. Такие поездки стали бы наглядным подспорьем для корректировки работы с персоналом.

Примером специальных тренинговых программ может являться курс обучения технологии продаж, проведенный для служащих отдела продаж и маркетинга.

Анализ методов профессионального обучения в ООО ТКГ «Альфа» показал, что 60% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 40% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

Неотъемлемой задачей кадровой работы предприятия является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы. Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены:

• необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней;
• по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, расходов в столовой, поликлинике;
• по оплате профессиональной подготовки работников;
• по возмещению расходов на жилье для работников, спецодежды и т.д.

Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной политики в развитии персонала.

Таблицу 2.13 – Динамика затрат на развитие персонала

Затраты на развитие персонала	2011г.	2012г.	Отклонения
			Абс. (+/-)	Относ. (%)
Расходы по технике безопасности, тыс.руб.	4 762,2	4 986,3	224,1	105,9
Расходы на оценку и обучение персонала, тыс.руб.	14 652,2	15 236,2	584,0	104,3
Расходы на корпоративные мероприятия, тыс.руб.	2 896,2	2 992,1	95,9	105,1
Прочие расходы, тыс.руб.	10 756,2	10 987,1	230,9	103,4

 

Динамика затрат свидетельствует об увеличении затрат на развитие персонала в 2012г. по сравнению с 2011г. Это обусловлено рядом причин: во-первых, увеличением объемов услуг, во-вторых, увеличением численности работников. Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это говорит о том, что организация заинтересована в развитие персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников.

Целевой же подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации.

Таким образом, целью развития персонала как кадрового процесса в организациях сферы гостеприимства будет являться повышение трудового потенциала работников для достижения определенного социально-экономического результата. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, способного решать поставленные цели и задачи, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

При формировании целевого подхода к профессиональному развитию персонала следует отметить, что это, как правило, обучение взрослых, поэтому приемы и способы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например:

а) чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция;

б) роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого;

в) взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления).

Также профессиональное развитие персонала гостиницы необходимо рассматривать с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации. Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций человеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должностной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональным опытом персонала, целями организации.

Иерархия и структура задач целевого развития персонала в организациях гостиничной индустрии представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Структура целей и задач развития персонала организации

 

Область развития	Задачи	Личность	Организация
Стратегические цели	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работников	Углубление и расширение самобезопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления
Оперативные и тактические цели	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение	Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации

 

Целевое развитие персонала в организациях гостиничной индустрии предполагает использование, прежде всего, активных методов обучения персонала гостиницы, максимальное внедрение в процессе обучения компьютерных и информационных технологий. В настоящее время в отечественной индустрии гостеприимства активно используются следующие методы обучения персонала (табл. 2.15). 

 

 

 

 

 

Таблица 2.15-  Методы обучения персонала

Методы обучения персонала	Характеристика метода
Shadowing	Shadowing, переводится с  английского языка как «быть  тенью». Суть его заключается  в том, что к работающему сотруднику  прикрепляют другого работника, желающего занимать такую же  должность. То есть у «тени»  появляется возможность окунуться  в рабочий процесс, подробно изучить  все функции и действия, выполняемые  в течение дня до этого работающим  специалистом.
Secondment	Secondment, с английского  означает «командирование». Такая  форма является разновидностью  ротации персонала, при которой  сотрудника переводят на время  в отдел гостиницы, а потом  он возвращается к своим прежним  обязанностям. Временное перемещение  может быть как краткосрочным (около 80 часов рабочего времени), так и долгосрочным (около года). Оно применяется как внутри  организации, так и в подразделениях  гостиницы. При его использовании  у специалиста появляется возможность  понять, как работает другой отдел  отеля, и использовать эти навыки  для повышения эффективности  работы собственного подразделения.
Buddying	При данном способе к менеджеру прикрепляют сотрудника, которого он должен опекать. Английское слово buddy означает «приятель», то есть работники находятся в равном положении, а руководитель выступает не как наставник, который даёт конкретные задания и указания, а как опекун, который помогает и поддерживает подчиненного. Тот в свою очередь может оценивать работу менеджера и давать объективную обратную связь о моментах, которые упускает руководитель, и советовать более эффективные действия. Конечно, прежде чем приступить к данному методу, необходимо обучить сотрудника грамотно делать выводы и правильно их излагать.

 

Ниже, в таблице 2.16, рассмотрены подробно преимущества применения всех выше перечисленных методов обучения персонала.

Таблица 2.16 - Преимущества применения методов обучения персонала

Название методов обучения персонала	Преимущества
Метод Shadowing	1. У работника появляется возможность  понять реальную обстановку на  разных уровнях гостиницы. 2. Процесс адаптации сотрудника  стремительно ускоряется к новому  виду деятельности. 3. Улучшение имиджа гостиницы  посредством демонстрации аспектов  активного развития персонала
Метод Secondment	1. Укрепление командного духа  гостиницы. 2. Личностное развитие  каждого работника. 3. Улучшение знаний межличностного  общения
Метод Buddying	1. Сотрудник получает объективную  информацию о своей работе. 2. Происходит личностный  и профессиональный рост сотрудника. 3. Создаются условия для  интерактивного общения

 

Для повышения квалификации горничных предлагается проведение лекций и практических занятий в количестве 40 часов.

Оплата за каждый час работы приглашенного преподавателя – 400 рублей.

Затраты на проведение курса повышения квалификации представлены в табл.2.17.

Таблица 2.17- Затраты на курсы повышения квалификации службы номерного фонда (группа 10 человек)

 

Наименование расходов	Сумма, руб./усл.ед.	Итого, руб.
Заработная плата преподавателям	400* 40 час	16000
Раздаточный материал (профессиональные стандарты, вопросники, тесты, программы, методические указания, анкеты и т.п.)	200	2000
Покупка видео-роликов, слайдов		300
Единый социальный налог (35,6%)		5696
Итого в т.ч. на 1 человека		23996 2400
Выплаты зарплаты персоналу, обучаемому в рабочее время (оплата неисполненной работы)		30000
Итого затрат		53996