Анализ управления персоналом в ООО "Сервисстрой"

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов  отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

 

Наиболее эффективным  считается метод отбора персонала, при котором этот коэффициент  больше. [38]

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируется впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

В заключении хочу сказать, что если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать  решения о наборе и отборе персонала, то этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в дальнейшем сократить объем моей работы. Ведь говорят, что хороший начальник – тот, кто ничего не делает, за которого все делают подчиненные. Так и здесь: набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат – эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набор и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор. То есть и здесь я смогу сэкономить в будущем средства, которые значительно больше сегодняшних затрат.

 

1.4. Основные проблемы совершенствования процесса управления персоналом в россии

 

В начале XXI века в России вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития.

Стоит задача от преимущественно  административных решений в сфере  экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации процесса управления персоналом.

При поиске путей решения  поставленной задачи целесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный.

На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр  мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:

- работники являются  наиболее важным активом предприятия;

- реализация поставленных  целей невозможна без соответствующей  организационной культуры;

- стратегия управления  человеческими ресурсами неотделима  от общей стратегии фирмы; 

- максимальное  использование   человеческих ресурсов основано  на раскрытии творческого потенциала работника;

- основная роль в  управлении персоналом отводится  непосредственно руководителям,  которые планируют, организуют  и контролируют работу объекта  управления.

Сегодня предприниматель  теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не думает об использовании потенциала каждого отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного планового документа если и включается проблема управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».

Можно выделить следующие  основные проблемы в области управления персоналом:

- Новое (рыночное) поле  деятельности на прежней теоретической  и практической основе.

- Управленческая стратегия  не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.

- Понимание роли и  места управления персоналом  в системе хозяйствования не  соответствует действительному  объему и характеру поставленных  задач. Отсутствие преемственности  в работе  по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).

- Не отработана технология  изучения и внедрения в практику  научных разработок в области  управления персоналом.

- Неумение, работодателей точно задавать «спецификации»  требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.

- Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.

- Проблемы с качеством  профессионально-квалификационной  подготовки и переподготовки  персонала. Многие управленцы  не изучали в вузах рыночные  отношения, а российские специалисты  новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.

- Действие антирыночных  сил (массированная организованная  преступность и коррупция с  особой  остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Реализация целей оптимизации  процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического  этапа, требует использования соответствующих  методов. Среди таких методов  можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.

Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного  к рынку периода в плане  изучаемой проблематики является освоение персоналом предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности — маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается философия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации организационной культуры. В случае замены «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения научно-технической революции меняются внутренние и внешние условия функционирования предприятия.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании  в процессе управления персоналом отводится  непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

 

2. АНАЛИЗ УправлениЯ персоналом в ООО «Сервисстрой»

2.1. Анализ деятельности ООО «Сервисстрой»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Сервисстрой», находящееся  по адресу г. Йошкар-Ола, ул. Лобачевского, 11, создано с целью осуществления  предпринимательской деятельности на неограниченный срок.

Видами деятельности Общества являются:

• оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;
• строительство и отделочные работы, производство строительных материалов в соответствии с ГОСТами;
• изготовление деталей и узлов, блоков для бытовой и промышленной радиотехнической аппаратуры и электротехнических устройств;
• разработка конструкторской и технологической документации;
• художественно-оформительская деятельность;
• услуги автотранспорта.

Организация имеет лицензию на строительство зданий и сооружений II уровня ответственности, общестроительные работы: каменные работы, монтаж бетонных и железобетонных конструкций, монтаж легких ограждающих конструкций, кровельные работы, отделочные работы; осуществление функций генерального подрядчика: отделочные работы, устройство полов; а так же санитарно-технические работы: работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования и специальные работы – по устройству внутренних инженерных систем и оборудования.

Начинало ООО “Сервисстрой”  с заказов “Марийскгаза” и  Национального банка, потом была Медсанчать № 1 - объект, которым фирма гордится, потому что сделать из страшного подвала с текущими трубами шикарную (без всякого преувеличения!) водо-грязелечебницу не каждому под силу. Здесь “Сервисстрой” также отремонтировал рентген-кабинет, ЦСО, гинекологическое отделение и приступил к ремонту кардиологического. Потом работали над Пенсионным Фондом г.Волжска, МУП «ТЭЦ - 1»,  зданием СЭС. В настоящее время ведутся работы по возведению 2 этажа для «Ист-Бридж Банка».

Организация пользуется налоговыми льготами – работает по упрощенной системе налогообложения. Это особый налоговый режим, который  предназначен в основном для малых  и средних предприятий и индивидуальных предпринимателей. В соответствии со статьей 346.24. НК РФ налогоплательщики, работающие по упрощенной системе налогообложения, обязаны вести налоговый учет показателей своей деятельности, необходимых для исчисления налоговой базы и суммы налога, на основании книги учета доходов и расходов.

Организации, применяющие  упрощенную систему налогообложения, ведут Книгу учета доходов  и, в которой в хронологической  последовательности на основе первичных  документов позиционным способом отражают все хозяйственные операции за отчетный (налоговый) период.

Объектом налогообложения  в ООО «Сервисстрой» являются  доходы, уменьшенные на величину расходов. При этом сумма налога по итогам налогового периода определяется налогоплательщиком самостоятельно.

Организационная структура предприятия является линейно – функциональной (рис. 2.1.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Сервисстрой»

Линейно – функциональная структура – это синтез линейного и функционального управления. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения. Данная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность только первым руководителем единолично. Как любая организационная структура линейно – функциональная имеет недостатки, так и преимущества.

Использование линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно там, где аппарат управления выполняет  рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства является в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупно серийным типом производства. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техникиэ Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решения, значит, резко увеличивается объем работ руководителя организации и его заместителей.

 

2.2. Анализ основных финансово-экономических показателей

2.2.1. Анализ технико-экономических показаталей

 

В данном разделе проводится анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия, расчеты дадут возможность получения более точных представлений и выводов о технико-экономических показателях деятельности предприятия. В табл. 2 приведены важнейшие технико-экономические показатели работы ООО «Сервисстрой».

 

Таблица 2.1.

Технико-экономические  показатели деятельности ООО «Сервисстрой»

Показатели	Ед. изм.	Год
		2002	2003	2004	2005
1	2	3	4	5	6
1. Объем реализованной продукции  в текущих ценах.	Тыс. руб.	3812	6408	8456	10739
2. Объем реализованной продукции  в сопоставимых ценах.	Тыс. руб.	5514	7223	9100	10739
3. Базисные темпы роста объемов  в сопоставимых ценах.		-	1,31	1,26	1,18
4.Среднесписочная численность  работников	Чел.	62	63	63	64
5. Темпы роста численности работников  всего.		-	1,016	1	1,015
7. Себестоимость продукции в  текущих ценах всего, в том  числе  Материальные затраты  Затраты на оплату труда  Отчисления на социальные  нужды  Амортизация  Прочие затраты	Тыс. руб.	3232 1998 614 23,6 0,62 0,005	4833 2490 1553 594 126 69	6307 3134 2083 836 158 96	8360 4113 2709 1120 217 201
8. Материалоотдача.	Тыс.руб.	1,9	2,71	2,31	2,51
9. Материалоемкость	Тыс.руб.	0,52	0,69	0,72	0,76
Продолжение таблицы 2.1.
1	2	3	4	5	6
10. Прибыль балансовая в текущих ценах.	Тыс.руб.	580	1575	2149	2379
11.Среднегодовая стоимость основных фондов.	Тыс. руб.	54	322	743,5	946
12. Коэффициент прироста основных  фондов		0,09	0,06	0,07	0,05
13. Фондоотдача		70,59	17,77	9,98	11,52
14. Фондовооруженность труда	Тыс.руб.\чел	0,72	4,13	9,29	10,7
16. Фондоемкость		0,014	0,056	0,1	0,12
17. Чистая прибыль организации	Тыс.р	580	1432	1847	1912
18. Рентабельность продаж.	%	14,74	26,36	27,9	28,45
19. Рентабельность производства	%	17,39	23,53	24,48	25,62