Анализ управления персоналом в ООО "Сервисстрой"

- косвенно-сдельную, которая применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих (наладчиков, комплектовщиков и др.). Размер их заработка определяется в процентах от заработка основных рабочих, труд которых они обслуживают;

- аккордную, когда совокупный заработок определяется за выполнение тех или иных стадий работы или за полный комплекс выполненных работ. Разновидностью аккордной формы является оплата труда работников, которые не состоят в штате предприятия и выполняют работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (например, по договору подряда).

Повременная система оплаты труда сводится к оплате стоимости рабочей силы за отработанное время и применятся тогда, когда невозможно количественно определить результаты трудовой деятельности рабочих, служащих и руководителей.

При повременной системе  оплаты труда размер зарплаты зависит  от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. В зависимости от единицы учета отработанного времени применяются следующие тарифные ставки: часовые, дневные, месячные.

В повременной системе  оплаты труда выделяют две формы: простую повременную и повременно-премиальную.

В дополнение к рассмотренным выше системам и формам оплаты труда, в  которых предусматривается выплата  соответствующих премий, в организациях используются и другие  виды премирования и поощрения работников за результаты их труда и производственно-хозяйственной деятельности организации в целом. Основными из них являются:

1. премии за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства в установленный договором подряда срок с надлежащим качеством их исполнения;
2. премии за осуществление мероприятий, удешевляющих строительство;
3. премии за экономию материальных ресурсов, топлива и энергии;
4. премии за текущие результаты работы организации и ее структурных подразделений;
5. вознаграждения по итогам работы за год;
6. вознаграждения работников за выслугу лет.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать как занятость всех работников трудом, предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста, но и согласованность уровня оплаты с результатами труда. При  изучении хозяйственной деятельности предприятия рассчитывают показатели производительности труда, анализ которых позволяет установить факторы и причины, влияющие на выполнение заданий по повышению этого показателя.

Анализ качественной характеристики состава рабочей  силы подразумевает анализ производительности труда. Производительность труда зависит от стажа работы, образования и квалификации рабочих, доли основных и вспомогательных рабочих, сдельщиков и повременщиков и т.д.

Главным показателем  производительности труда, включаемым в отчетность каждого предприятия, является выработка продукции на одного работающего (ППП)

Рассчитывают также  выработку продукции на одного рабочего, а иногда и на одного основного  рабочего.

Между выработкой на одного работающего и одного рабочего есть определенная связь. Их различает удельный вес рабочих в составе всех работающих.

Показатели производительности труда рассчитывают не только за годовой  период, но и за месяц, день, час.

В отчетности предприятий имеются данные об отработанных днях и часах по рабочим.

На основе этих данных, а также данных о валовой продукции  и численности рабочих проводится анализ показателей производительности труда рабочих. Для этого удобно составить таблицу (см. Приложение 2.)

Анализ показателей  производительности труда свидетельствует  о том, что между наиболее обобщающим показателем - годовой выработкой одного рабочего - и наиболее частным показателем - часовой выработкой одного рабочего - лежит область воздействия многих факторов. Эти факторы - структура рабочей силы, количество отработанных дней в году, продолжительность рабочего дня - принято называть экстенсивными факторами производительности труда или количественными факторами, факторами времени.

От экстенсивных  отличают интенсивные факторы производительности труда - механизация труда; внедрение новой техники и технологий; улучшение организации производства; повышение квалификации рабочих; ликвидация потерь времени и др.

Показателем использования  интенсивных факторов является часовая выработка.

 

1.3. Методические аспекты анализа управления персоналом организации

1.3.1. Анализ структуры персонала

 

Структура персонала  предприятия - соотношение численности работников различных категорий на предприятии: возрастной состав, основной, вспомогательный персонал и т.д.

Анализ структуры персонала  позволяет делать выводы о влиянии  той или иной категории на суммарную  производительность труда и результаты работы компании.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени.

А. Структура  рабочей силы по категориям занятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

1. число производственных  работников на одного непроизводственного  (рассчитывается как отношение  производственных работников к  непроизводственным работникам)

2. число производственных  работников на одного административного  (рассчитывается как отношение  производственных работников к административным работникам)

3. доля административных  работников к общей численности  (рассчитывается как отношение  административных работников к  общей численности работников)

Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли)

Б. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации.

В. Образовательная  структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Г. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для анализа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Д. Половая  структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. [60]

Для анализа структуры  персонала предприятий составляется таблица (см. Приложение 3).

Дальнейший анализ трудовых ресурсов проводят с детализацией производственного персонала по категориям в виде таблицы (см. Приложение 3).

Не все категории  ППП играют одинаковую роль в производстве продукции. В связи с этим методы анализа численности данных категорий персонала также неодинаковы.

Уровень организационной, технической и экономической  работы во многом зависит от качественной характеристики состава инженеров, техников, служащих. Особое внимание при анализе обращается на сокращение числа вспомогательных рабочих, доля которых на промышленных предприятиях  зачастую очень велика. О квалификации рабочих обычно судят по среднему тарифному разряду.

 

1.3.2. Анализ движения рабочей силы

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентом  текучести и оборота рабочей силы.

Коэффициент текучести - это отношение числа работников, уволенных по отрицательным причинам (несоответствие квалификации, нарушение трудовой дисциплины) к среднему числу работников на предприятии. Текучесть кадров - явление отрицательное, т.к. она связана с потерей рабочего времени на оформление увольнения, подготовку и адаптацию новых работников.

Коэффициент оборота  рабочей силы - характеризуется отношением числа уволенных работников по всем причинам ( в том числе, как призыв в армию, уход на пенсию и др.) к среднему списочному числу работников.

Изучение численности, состава и движения рабочей силы тесно связано с изучением  производительности труда, а значит и с выполнением производственной программы по выпуску продукции.

Резервом роста производительности труда в связи с улучшением его условий в этом случае является сокращение фактических потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности (по указанным причинам) ВУТ до нормативного уровня ВУТ .

Нормативные потери времени  ВУТ (на 100 работающих), соответствующие вполне благоприятным условиям труда, зависят от возраста работающих и определяются по эмпирической формуле:

ВУТ = (2,42 + 0,167 * Х) * 100,

где Х - средний возраст  работающих на предприятии.

Относительная экономия численности ППП за счет снижения целодневных потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности по причинам профессиональной и производственно-обусловленной заболеваемости, а также производственного травматизма определяется по формуле:

      (1.1)

где ВУТ и ВУТ - фактические и нормативные потери рабочего времени в связи с временной утратой трудоспособности на 100 работающих в год, дн.; Ф - годовой плановый фонд рабочего времени одного работника, дн.; Ч - численность ППП, чел.

Учитывая, что производственный травматизм является следствием в первую очередь недостатков  в обеспечении требований техники безопасности и соблюдения ее правил, потери рабочего времени по этой причине должны быть полностью ликвидированы.

В связи с этим наряду с расчетом общей относительной  экономии численности ППП из-за повышения трудоспособности следует рассчитывать отдельно экономию от полной ликвидации производственного травматизма. Это позволит более правильно оценивать использование резервов по каждому элементу трудоспособности.

Относительная экономия численности работающих от ликвидации производственного травматизма рассчитывается по формуле:

        (1.2)

где ВУТ - потери времени из-за производственного травматизма на предприятии (в цехе, на участке), дн.; Ф - годовой плановый фонд рабочего времени одного работника, дн.

 

1.3.3. Методика «Барометр мотивации»

 

Оценку мотивации персонала  целесообразно проводить по методике, предложенной Валерием Куприным - директор компании Ant-management, кандидатом философских наук, и Ольгой Асташовой - аспиранткой Мордовского государственного университета им. Н.П.Огарева, партнером компании «Ant-management», консультантом компании "Аудит-Ажур Мурис Роулэнд". [60]

Барометр мотивации - исследовательская технология, применяемая HR-специалистами для оценки изменений мотивационного климата в компании. Эта оценка позволяет корректировать политику в управлении персоналом в соответствии с задачами, стоящими перед бизнесом.

Эта методика при всей простоте в исполнении дает "срез" состояния мотивационной сферы  предприятия, позволяет выявить потребности в необходимых изменениях - организационных, кадровых, мотивационных.

Такие анкетные опросы могут  быть полезны перед проведением  аттестации персонала, подготовкой  к изменению системы оплаты труда, началом реструктуризации, оптимизации численного состава предприятия. Их рекомендуется проводить, как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной корректировки мотивационной среды компании.

Методика предполагает экспертную оценку системы мотивации  персонала компании на основании проводимого анкетного опроса. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Анкетирование может  быть как анонимным, так и персонифицированным. Выбор зависит от уровня развития корпоративной культуры предприятия, системы корпоративных ценностей  и ряда других факторов.