Анализ управления организационной культурой в управлении персоналом на примере ОАО «Оренбургские авиалинии»

- обеспечение стабильности деятельности  компании через обеспечение сотрудников  социальными гарантиями, направленными  на повышение уровня лояльности  коллектива к организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

- формирование бренда привлекательного  работодателя через справедливое  пропорциональное распределение  нематериальных благ в качестве  дополнения к основному заработку сотрудников;

- повышение производительности  труда через применение максимального  набора нематериальных благ, приносящих  сотрудникам удовлетворенность  трудом и стимулирующих на  высокое качество исполнения  предписанных рабочих обязанностей.

2.3 Разработка комплекса мероприятия по совершенствованию    управления организационной культурой в ОАО «Оренбургские авиалинии»

На основе проведенного анализа организационной культуры ОАО «Оренбургские авиалинии», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию управления  организационной культурой   в данном  предприятии.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культуры нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению организационной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование организационной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование организационной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

• подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками );
• привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «Оренбургские авиалинии» :

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» организации);
2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;
3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в каком отделе, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ОАО «Оренбургские авиалинии».

При детальном изучении корпоративного стандарта можно выявить многие недостатки. Однако, я хотела бы остановиться на такой распространенной ошибке, как издание корпоративной газеты. Единственное правило, которое можно считать универсальным, сводится к тому, что канал связи должен быть насыщен тем, что важно и интересно получателю – кем бы он ни был, а не поставщику информации. Игнорируя это, тысячи компаний закапывают деньги в песок, выпуская никому не интересные журналы и газеты, наполнение плотными текстами о том, как «у нас все хорошо». Первоначально, по стандарту внедрений корпоративной газеты, предполагалась идея вовлечения большинства сотрудников в издание. Однако, все свелось к тому, что один сотрудник департамента корпоративных коммуникаций пишет всю газету, рассказывая о мероприятиях Аэропорта и о сотрудниках. Газеты подолгу лежат на стойках нетронутыми. [24, С.7]. В качестве совершенствования корпоративного издательства, мною было предложена идея по улучшению газеты. В частности, газета нуждается в такой информации, как профсоюзная справка. В которой сообщалась бы информация касательно работы профсоюза организации. Ведь новичок, который приходит в Аэропорт, совершенно не ориентируется в «просторах» компании, поэтому такая информация от профсоюзов, как: «когда я буду иметь право бесплатного пролёта», «какие приятные бонусы меня ожидают», «в чем заключаются мои права и обязанности» и т.д. – всегда будет актуальна и полезна. Во время прохождении практика, я обратила внимание на то, что корпоративным издательством занимается один человек. Газету «повесили» на департамент корпоративных коммуникаций и из-за загруженности департамента периодичность газеты постоянно плавает. Первоначально планировалось, что издательство будет ежемесячно, однако, по причине того, что в Аэропорту работает около 3000 человек, описать газету и освещать интересы этой огромной аудитории должен только один человек – негативно сказывается на корпоративном издательстве. Если бы от каждого департамента поступала хотя бы минимальная информация касательно своей структуры, касательно каких-либо новшеств, которые были бы интересны не только каждому сотруднику Международного Аэропорта Владивосток, но и многомиллионным пассажирам, которых обслуживает организация, то уровень корпоративной газеты, а впоследствии и уровень корпоративной культуры, был бы на порядок выше. На мой взгляд, невозможно одному человеку качественно, а главное оперативно создать корпоративную газету на высоком уровне. В связи с этим я как раз и акцентирую внимание на первой проблеме корпоративного издательства.

Что касается внедрения стандартов, то это самый ответственный и трудоемкий этап.

Во время моей аналитической работы над кодексом корпоративных стандартов, я выявила некоторые нестыковки. Внедряя кодекс, руководство планировало уровнять всех своих сотрудников в правах и обязанностях. Идея сама по себе замечательная, потому что вырабатывается некий определенный корпоративный стиль. Однако, сам руководитель не стремится придерживаться собственно выработанного корпоративного стиля. Данное поведение хоть и не обсуждается открыто среди сотрудников, но, как минимум, вызывает недопонимание. Другая проблема, с которой я столкнулась во время моего анализа – это чрезмерно быстрое внедрение корпоративного стандарта. Дело в том, что до того как международный аэропорт был выделен в качестве самостоятельной структуры, о кодексе корпоративного стандарта не было и речи. Единого стиля в одежде придерживались только сотрудники авиакомпании и службы авиационной безопасности. Поэтому, стремительное желание нового руководства организовать в недавно созданной структуре кодекс корпоративных стандартов - вызывает недоумение. Слишком быстро вогнали в рамки сотрудников, необъясняя сути нововведений.

Как наиболее эффективные инструменты повышения заинтересованности сотрудника в результатах своего труда, мною было предложено:

• актуализировать кодекс корпоративной культуры;
• создать системную реализацию программ и процедур, полностью соответствующих планам развития организации;
• запись дисков с обучающим видеоматериалом и организация мастер-классов;
• проведение анкетирования с целью выявления отношения как внутри коллектива, так и со стороны посетителей международного аэропорта.
• организация системы контроля исполнения стандартов;
• обучение менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;
• проведение ряда мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры.
• материальное стимулирование (в бухгалтерских отчетах есть определенная статья, касательно пассивных активов. Резервный фонд).

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы старились уделить внимание всем наиболее важным пробелам в организационной культуре ОАО Оренбургские авиалинии», которые сумели найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию управления организационной культурой и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ОАО «Оренбургские авиалинии».

Заключение

 Организационная философия проясняет отношение компании к бизнесу. Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и философские приоритеты. Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия, а в этом компании сопутствует менеджер, который создаёт таким образом свой имидж. Стратегия зависит от внешних и внутрених условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Таким образом,    в соответствии  с  поставленной  целью  и  задачами  в  курсовом  проекте нами были структурированы множество элементов организационной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования КК корпораций.

Сформированный Кодекс помогает на этапе подбора оградить компанию от работников, не разделяющих ценности компании и убеждения персонала. Кодекс поможет из достойных соискателей выбрать наиболее подходящего по взглядам на жизнь, по убеждениям и ценностям, тем самым минимизируя затраты на его адаптацию в компании и коллективе.

В организации существует проблема непонимания и нежелания принятия корпоративных стандартов по причине недостаточной осведомленности в этой области.

Прописанные положения или внедренные системы не работают сами по себе, они не повышают эффективность, не усиливают мотивацию, не сохраняют культуру организации, они действуют лишь при непосредственном контакте с людьми, через информирование, обратную связь, обращение непосредственно к эмоциям. В нынешних же условиях «малые формы» работы с людьми позволяют оперативно реагировать на меняющиеся условия, не растягивая процесс разработки и внедрения новых процедур на несколько месяцев. Единственное, что пока у аэропорта с этим проблемы.

К сожалению, сложно сделать объективный вывод касательно уровня развития такого явления, как кодекс корпоративный культуры, основываясь только на данных одной организации. Моя работа представляет собой наглядный материал, подробно показывающий на реальном примере, как происходит совершенствование системы стандартов компании.

Библиографический список

1. Алавердов А. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / А. Р. Алавердов. – М. : Маркет ДС, 2012. – 304 с.
2. Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М. : Проспект, 2011. – 432с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 848с.
4. Байхэм С. У., Смит Б. Одри, Пизи Дж.М. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей / У. С. Байхэм, О.Б.Смит, М. Дж. Пизи. – М.: Вильямс, 2011. – 416с.
5. Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах : учебное пособие / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2012. – 125 с
6. Веснин В. Р. Управление персоналом : учебник для вузов / В. Р. Веснин. - М. : ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2011. – 240 с.
7. Ворожейкин И. Е. Управление персоналом организации : учебник / И. Е. Ворожейкин. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 638 с.
8. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников / С. Иванова. – М. : Альпина бизнес букс, 2012. – 288с.
9. Исайчева Е. А. Энциклопедия трудовых отношений / Е. А. Исайчева. – М. : Альфа-Пресс, 2011. – 920 с.
10. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учебник для вузов / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 447 с.
11. Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: учебное пособие Н.В.Кротова, Е.В.Клеппер.– М. :Финансы и статистика, 2006. – 327с.
12. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 279 с.
13. Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия / М. Ю. Рогожин. – М. : ДиС, 2012. – 434 с.
14. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М. : Издательский дом Дашков и К, 2011. – 462 с.
15. Соколова М. И., Деменьтьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ М. И.Соколова, А. Г.Дементьева. - М. : Проспект, 2012. –  238с.
16. Тебекин А. В. Управление персоналом : учебник / А. В.Т ебекин. – М.: КноРус, 2011. – 624с.
17. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в за конкурентное преимущество / Д. Ульрих, У. Брокбэнк. – М. : Альпина бизнес букс, 2011. – 368 с
18. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации : учеб.пособие, 4-е изд., перераб. и доп. / Н. В.Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2012. – 512 с.
19. Хаттоева Т. Креативные методы подбора персонала/ Т. Хаттоева // Управление развитием персонала. – 2005. - №3.- С. 25-31.
20. Шавровская М., Куршакова Н. Отбор персонала в клиентоориентированной организации / М. Шавровская, Н. Куршакова // Управление организационной культурой. – 2011. - №3. – С. 13-20.