Анализ стиля управления и образ менеджера

Итак, точки продаж – это то место, где новички оттачивают свое мастерство и в тоже время – это место обмена опытом, так там работают и опытные агенты, которые помогают новичкам. Показывают, как надо работать и устанавливать контакт, как захватывать инициативу и как грамотно переводить с одной темы на другую, что бы выяснить проблемные ситуации клиента и помочь найти оптимальное решение.

Анализ, оценка, эффективность работы точки продаж и агентов. Существует четыре уровня контроля:

- соотношение доходов, которые  менеджер получил через точку  продаж и затрат, которые она  потребовала;

- выполняется ли бизнес план  открытия точки продаж, динамика ее развития, пропускная способность, изменение средней стоимости полиса и т.д.;

-  анализ работы агентов на  точке, с чем связано, то, что один  заключает в день пять договоров, а другой агент только один, да и тот с маленькой страховой  премией;

- ну и наконец, делается вывод  о перспективности точки, выгодно  ее содержать или нет, и если  она приносит прибыль, то сделать  оценку за счет чего – выбрано  хорошее месторасположение или  это происходит при определенной  команде продавцов.

5. Анализ стиля руководства менеджерской группой.

Мы рассмотрели путь работы менеджера в страховой компании, и теперь, попробуем определить наиболее эффективные стили руководства группой в зависимости от ситуации. Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

 При применении вышеуказанного  деления стилей руководства, следует  иметь в виду, что нельзя, как  правило, причислить ту или иную  организацию к определенному  «академическому» стилю. Какие стили  руководства используются в нашей компании, и какой стиль наиболее благоприятен для ее развития.

Первая модель называется авторитарная. Казалось бы, все просто: начальник приказал и требует выполнения приказов. Иногда она работает, но надо помнить, что большинство агентов – это внештатные сотрудники и ими можно командовать до определенного предела. Гораздо чаще эта модель оборачивается распадом группы из-за разрыва человеческих отношений.

Вторая модель руководства – демократическая. Она основана на соединении прямых заданий и поддержки человека в их выполнении. Сущность демократического стиля руководства – это делегирование полномочий и ответственности. Чтобы в полной мере понять, почему делегирование полномочий является высшей формой управления, можем вспомнить давно известное определение управления: управление означает выполнение работы силами других людей. По этому определению, высшей мерой успешности управления являются результаты – влияние вклада менеджера в своих работников. При прочих равных условиях эффективность работы менеджера тем выше, чем больше отношение общего выпуска продукции к вкладу менеджера.

Третья модель – это нейтральная (попустительская). Она часто присутствует в агентской сети, а страховая компания - это агентская компания. Суть ее может отражать такая поговорка, как «своя рубаха ближе к телу», т.е. менеджер зарабатывает свои деньги, увеличивает объемы, получает прибыль от агентской группы, а все остальное его не волнует. Эта модель пока живет, так как страховой бизнес развивается достаточно быстро. И хороших продавцов в компании гораздо больше, чем грамотных и системных управленцев. Но время и конкуренция все расставит по местам.

Я думаю, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля. В ситуациях, где нужно быстро принимать решения, либо в экстремальных ситуациях, требуется авторитарная модель. Там, где все налажено и идет само собой, можно использовать нейтральную (попустительскую), сохраняя требуемый контроль. А для развития сотрудников не придумано ничего лучше, чем демократическая модель и делегирование полномочий.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, кому-то к каждомуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, в данном случае - это страхование, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

6. Направления дальнейшего совершенствования - личная эффективность на примере менеджера страховой компании ОСАО «РЕСО-Гарантия».

 Что же еще необходимо учитывать современному менеджеру, что бы двигаться вперед. Это личные компетенции менеджера и формирование команды из группы агентов .

Если мы возьмем значение термина компетенция – то это знания, умения, навыки, проявленные в поведении. Мы не перестанем возвращаться к тому, что «Менеджер не только должен что-то знать, он должен уметь это делать и применять на практике». Для этого и нужна личная эффективность, как компетенция менеджера. Личная эффективность говорит о том, что если человек придерживается правильного поведения, то он достигнет правильных результатов. Что значит правильное поведение и результаты? Это такое поведение, при котором затрачивается минимальное количество ресурсов на достижение адекватной цели.

Первый этап в развитии личной эффективности. Находим цели личного успеха менеджера. Во- первых, личная эффективность связана с осознанием цели, а они бывают двух видов: декларированные и подлинные. Цели успеха должны отражать три сферы развития.

Первое  личное развитие- это то, что связано с семьей, здоровьем, интересами. Второе профессиональный или социальный круг – это все то, что связано с карьерой, с профессиональными успехами, с капитализацией на рынке и брендингом вашей компании. Третье творческое направление- это то, в чем вы уникальны, то, чем вы отличаетесь от всех людей на земле. Ваше отличие может выражаться в различных вещах - в покорении вершин или собирании марок, и т.д. Следуя нашей системе развития,  мы начинаем с Жизненного Плана, в котором четко прописываем наши цели на несколько лет. Четыре правила постановки целей.

Правило 1. Цели, которые вы намечаете, должны быть реальными (соответствовать нашим возможностям), объективными (независимыми от вашего собственного мнения), контролируемыми, конкретными (точность в определении количественных и качественных результатов) и вдохновляющими (цель должна завораживать и побуждать желание ее достигнуть).

Правило 2. Цели формируются в виде желаемых результатов. Вы должны четко представлять, что получите на «выходе», когда реализуете свою цель.

Правило 3. Осознанное достижение намеченных целей. Вы должны проверять, каких целей вы достигли.

Правило 4. Цели всегда привязываются к срокам получения результатов. Иначе цель становится размазанная во времени, что непонятно, когда мы хотим ее достигнуть.

Второй этап личной эффективности. От личного плана развития кбизнес плану личных результатов. В соответствии с долгосрочной целью успеха необходимо написать 100 шагов, которые нужно сделать, что бы ее достигнуть, причем цель может быть выставлена на разный срок, допустим от года до десяти. Как и любой план, он должен содержать: задачи (шаги), их последовательность, результаты и сроки, ресурсы, которые нужны для выполнения. Здесь требуется не только планирование, но  инициатива в реализации намеченных планов.   

Третий шаг личной эффективности менеджера: нам необходимы еще ресурсы. Перечислим некоторые из них, которые нам требуются в первую очередь для выполнения тех или иных задач.

Личные ресурсы человека. Осознание собственной значимости, заставляет нас с вами обращаться к лучшей части нашей личности, подключать в работу самые мощные психологические и энергетические ресурсы. Соединение в себе различных талантов и способностей - ведь все имеет отношение к достижению успеха. Человек разносторонен, ему свойственно быть талантливым не только в одной конкретной области, но и во многих других. Отбор из прошлого опыта того, что полезно для достижения успеха. Так же хорошо использовать личный и профессиональный опыт других. Развивайте в себе свои сильные стороны, а слабые сделайте вашей силой.

Время и деньги это главный ресурс в бизнесе. Есть два типа времени хронос и кайрос. «Хронос»- это линейно распределенное время. Это календарь. Это часы. Здесь необходимо решить, что делать сначала, что потом, а что можно сделать параллельно. «Кайрос»- это дополнительное ситуативное время, когда мы используем ситуацию для того, чтобы что-то сделать параллельно, по пути. Используя, в своей работе «кайрос» вы увеличиваете личную эффективность и освобождаете огромную часть линейного времени.

Информация. Нужно уметь находить и пользоваться информацией, чтобы использовать ее в работе. Связи, власть, административные ресурсы и т.д. Это приходит не сразу, если у вас нет влиятельных друзей или родственников, они нарабатываются со временем. Залог успеха в этой области - это ваша безупречная работа с клиентами, ваши знания и это все ведет к рекомендациям, после чего и появляются связи.

Четвертый шаг эффективности менеджера роли, маски, личные сценарии жизни. «Весь мир театр, а люди в нем актеры» В. Шекспир. Все мы действуем в мире в своих ролях и масках. Маска это то, как мы сиюминутно представляемся другим людям. Роль более основательное проявление. Оно больше связано с подлинностью целей и ценностей. Значение ролей и масок трудно переоценить. Человек хочет создать команду, а при этом выбирает роль «серого кардинала». Какая команда, какие партнерские и доверительные отношения возможны при этой роли? И только после того как человек осознал и изменил свою роль, вокруг него будет создаваться группа, а затем и формироваться команда.

Пятый шаг личной эффективности менеджера: развитие специфических способностей и навыков.

Конечно навыков эффективности у менеджера большое количество. Из всех возможных мы выделили несколько наиболее характерных с точки зрения развития личной эффективности менеджера в организации. К ним относятся:

Эмпатия - это способность сопереживать чувствам и проблемам других, помогает пониманию потребностей других людей или членов вашей группы. Когда менеджер владеет эмпатией, то он активно слушает, чтобы понять содержание того, что сказано. Это   умение очень важно на всех этапах работы, особенно на этапе рекрутинга. Помогает отделять настроение (с помощью невербальных признаков) от фактов, чтобы понять главное. Работать с другими людьми может только тот человек, кто признает уникальность другой личности. Хорошее владение навыками эмпатии помогает менеджеру быть внимательным к своей группе, учиться распознавать настроения в группе и их динамику.

Честность и справедливость. Справедливость - стремление уважать людей, проявлять внимание и тактичность. Честность – использование открытого стиля общения, способность создавать благоприятную рабочую атмосферу в коллективе, проявление ответственности перед коллегами по работе и следовании принятым на себя обязательствам. Если менеджер честен и справедлив, то он вправе требовать того же от своей группы, что существенно улучшает атмосферу и помогает добиться лучших результатов.

Адаптируемость - это управление и изменение личного поведения с целью повышения эффективности работы. Она является ключевой способностью личной эффективности, когда человек может вообще развиваться и результативно изменяться. Легко адаптируемый человек,

- во-первых, признает, что ситуации и вещи изменяются;

- во-вторых, адаптирует существующие методы работы к ситуации или новым ситуациям:

- в-третьих, осваивает новые идеи, признает ценность других точек зрения, видит необходимость в новых подходах, процессах, методах и т.д.                

- в-четвертых, публично поддерживает и осваивает фундаментальные изменения, которые способствуют улучшению существующих способов работы.

Шестая, высшая ступень личной эффективности: это осознание своего мировоззрения и взаимосвязей этапов личной эффективности друг с другом. Дело в том, что у каждого человека есть определенный образ мира. Он строится на глубинных, базовых убеждениях относительно того, как устроен мир. Они могут быть позитивными, а могут быть негативными, которые могут ограничивать человека. С ними надо работать и именно в них основа изменений. Базовым мировоззрением нашей концепции является философия социального успеха. Совместный успех рождается из активной позиции менеджера и его агентов. Где каждый человек рассматривается, как человек деятельный и созидательный. Созидатель позитивных изменений преображает вокруг себя мир, он осознает, что только он сам отвечает за преобразование мира. Так люди сами добровольно берут на себя совместные обязательства и разделяют ответственность. Они служат основой достижения результата. Так из группы рождается команда.

Формирование команды из рабочей группы агентов. Мы рассмотрим само определение команды и поговорим о том, как и для чего менеджеру формировать из своей группы команду.

Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

- простые задания, имеющие техническую природу. Для выполнения этого типа заданий, людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники