Анализ применяемых технологий набора работников

     Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

     Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

- достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

- с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

     Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

- предварительную отборочную беседу;

- заполнение бланка заявления;

- беседу по найму (интервью);

- тестирование, профессиональное испытание;

- проверку рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр.

     Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

     Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

     Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Существует несколько основных типов беседы по найму:

1. по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
2. слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы;
3. не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

     Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.

     Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

     Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

     Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение.6

     Оценка претендентов – это своего рода взвешивание его достоинств недостатков с точки зрения пригодности к будущей работе.

     Эффективная оценка кадров играет огромную роль в управлении ими. С ее помощью осуществляется прием на работу, внутреннее перемещение, увольнение, зачисление в состав резерва на выдвижение, материально моральное стимулирование, применение санкций, отбор лиц для переподготовки и повышения квалификации, контроль и тому подобное.

     Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной  оценки. Использование большого  количества различных методов  и обязательное оценивание одних  и тех же критериев в разных  ситуациях и разными способами  существенно повышает прогностичность  и точность оценки. Особенно эффективна  при оценке кандидатов на новую  должность (повышение) и при оценке  управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную деятельность.

     55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития  и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших  психических функций. Особенно информативны  при оценке уровня способности  к обучению.

4. Биографические тесты  и изучение биографии. Основные  аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое  развитие, главные потребности и  интересы, особенности интеллекта, общительность.

     Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  или отнесенность человека к  определенному типу. Оценивают скорее  предрасположенность человека к  определенному типу поведения  и потенциальные возможности.

     20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная  на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента. Интервью  при приеме на работу способно  дать глубокую информацию о  кандидате, при сопоставлении которой  с другими методами оценки  возможно получение точной и  прогностичной информации.7

7. Рекомендации. Важно обратить  внимание на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. Известные и солидные  компании особенно требовательны  к оформлению такого рода документов  — для получения рекомендации  необходима информация от непосредственного  руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность  или отношение к чему-либо, установленному  компанией;

18% применяют для кандидатов  алкогольный и наркотический  тесты. Как правило, эти тесты  основываются на анализах мочи  и крови, что является частью  типового медицинского осмотра  при поступлении на работу. Ни  одна из опрошенных организаций  не использует для своих кандидатов  тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми  видами психоанализа в целях  выявления мастерства кандидатов  для возможной работы в их  организациях.8

     Таблица 2

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов.

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70 — 80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50 — 60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	30
Рекомендации	20
Астрология, графология	10

     Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

Таблица 3

Методы отбора и понесенные на них затраты.

Метод (ступень) отбора	Затраты
Предварительная отборочная беседа	Незначительные
Заполнение бланка заявления	Незначительные
Беседа по найму	Затраченное время Ѕ Затраты на час
Тесты по найму	5 — 10 тыс. долл.
Проверка рекомендаций и послужного списка	100 долл.
Медицинский осмотр	100 долл.

     Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ применяемых методов набора и отбора работников

2.1. Краткая характеристика фирмы

     «Продо» — группа вертикально интегрированных животноводческих и мясоперерабатывающих предприятий России, управляемых компанией Millhouse Capital, подконтрольной Роману Абрамовичу. Основана в 2004 году. Штаб-квартира — в Москве.

     С декабря 2009 совладельцем «Группы Продо» является ОАО «Альфа-банк». Группе принадлежат следующие предприятия: Мясокомбинат Клинский; Калужская птицефабрика; Мясокомбинат Ильиногорское; Дивеевский мясокомбинат; Агрофирма «Приазовская»; Уфимский мясоконсервный комбинат; Пермский мясокомбинат; Птицефабрика Пермская; Птицефабрика Калининская; Птицефабрика «Тюменский бройлер»; Группа компаний «Омский бекон»; Птицефабрика «Сибирская».

     На конец 2012 года поголовье скота компании составило 12,59 млн голов птицы и 423 тыс. голов свиней; площадь сельскохозяйственных угодий — 68,4 тыс. га. Численность персонала на конец 2013 года — 25 тыс. человек. Выручка за 2012 год по МСФО составила $856 млн, EBITDA — $102 млн.

     ОАО «Птицефабрика Калужская» входит в ООО «ПРОДО Финанс». Она основана 5 марта 1985 года и сегодня входит в число крупнейших предприятий по выращиванию бройлеров. В настоящее время это самая крупная птицефабрика в Калужской области: одновременно здесь выращивается около 3 миллионов голов бройлеров.

     Производство мяса по итогам 2010 года превысило 25 тыс. тонн, готовой продукции произведено свыше 29 тыс. тонн. Кроме выпуска основного продукта (тушки и полуфабрикатов из мяса птицы), предприятие выпускает более 20 видов колбас, рулетов, копченых изделий, пользующихся высоким потребительским спросом. Так, широкую известность и популярность у покупателей заслужили такие бренды Калужской птицефабрики, как «Троекурово» (средний ценовой сегмент) и «Рококо» (премиальный ценовой сегмент).

2.2. Анализ технологий набора кадров

     Персонал ОАО «Птицефабрика Калужская» делится на руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Таблица 1

Состав персонала по категориям.

Категории	2011год	2012год	% к 2011	2013год	% к 2012
Руководители	352	357	101,5	353	98,9
Специалисты	414	436	105,4	471	108,1
Служащие	24	25	104,2	27	108
Рабочие	2079	2094	100,8	2104	100,5
ИТОГО	2868	2912	101,6	2955	101,5