Анализ и совершенствование структуры управления ОАО МТС

Отдельным категориям работников, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников практически не занимаются.

В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

 

Таблица 2.9 Общая характеристика персонала

Наименование	ед. изм.	2007	2008	Темп роста %
Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	1137	1050	92,3
Основные рабочие	чел.	470	430	91,5
Вспомогательные рабочие	чел.	400	380	95
Служащие и специалисты	чел.	267	240	89,9
Процент выполнения норм	%	130	130	100
Непроизводительные потери рабочего времени	%	14	13,1	93,6
Текучесть кадров	%	17,3/	17,8	103

 

Таблица 2.10 Половозрастная характеристика персонала

Возраст (лет)	Мужчины		Женщины		Всего
	Числ.	Уд.Вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)
16-18	20	5	46	7	66	6
18-25	98	23	167	26	265	25
25-35	140	33	200	32	340	32
35-45	123	29	175	28	298	29
45-60	28	7	42	6	70	7
Старше 60	11	3	-	-	11	1
ИТОГО	420	100	630	100	1050	100

 

Рисунок.9. Возрастная характеристика персонала

 

Таблица 2.11 Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины		Женщины		Всего
	Колич	Уд.вес.(%)	Колич	Уд.вес.(%)	Колич	Уд.вес(%)
Н/среднее	5	1	14	2	17	1,5
Среднее	310	74	489	78	799	76
Н/высшее	25	6	17	3	42	4
Высшее	80	19	110	17	190	18,5
Итого	420	100	630	100	1050	100

 

Таблица 2.12 Характеристика персонала по категориям

Наименование	Колич.	Уд.вес (%)
Среднесписочная численность, чел., в том числе:	1050	100
Основные рабочие	430	41
Вспомогательные рабочие	380	36
Служащие и специалисты в т.ч.	240	23

 

 

 

Рисунок. 10. Образовательная характеристика персонала

 

Рисунок. 11. Характеристика персонала по категориям

 

Как и вся работа с кадрами на предприятии процесс подготовки и переподготовки кадров есть специальная система.

Постоянно действующих курсов повышения квалификации работников много.

Также им повышается в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний.

В отдельных случаях руководителей среднего звена направляют на курсы повышения квалификации.

Повышение квалификации осуществляют еще и путем самообразования.

Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре.

При перемещении на вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации обязательно.

Иными словами администрация уделяет огромное внимание повышению квалификации своих работников.

Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.

Анализ движения кадров представлен в таблице 2.13.

 

Таблица 2.13 Движение рабочей силы

Показатель	2007	2008
Принято на предприятие	384	333
Выбыло с предприятия	325	294
в т.ч. на учебу	22	23
по др.причинам, предусм. законом	55	61
по собственному желанию	196	170
за нарушение трудовой дисциплины	1
Среднесписочная численность персонала	983	881
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность	0,338	0,317
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность	0,31	0,28
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность	0,173	0,162

 

По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров.

Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах.

Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.

На предприятии различают также функции управления, то есть совокупность действий однородных по некоторому признаку, обеспечивающих достижение частной цели и направленных на достижение общей цели управления.

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях.

Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах.

В таблице 2.14. представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы, в них протекающие.

 

Таблица 2.14 Функциональные области управления и процессы

№	Функциональная область управления	Процессы, в ней протекающие
1	2	3
1	Управление функционированием	1.1. Принятие управленческих решений. 1.2. Формирование приказов и распоряжений.
2	Управление основным филиалом	2.1. Управление фирмой полностью. 2.2. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
3	Управление бухгалтерским учетом и сметами	3.1. Составление схемы размещения рабочей силы. 3.2. Определение режима работы предприятия. 3.3. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 3.4. Кредитование, дебетование. 3.5. Движение денежной наличности. 3.6. Производственный учет. 3.7. Анализ прибыли. 3.8. Движение материальных и товарных ценностей. 3.9. Исполнительные сметы отчетов. 3.10. Начисление заработной платы. 3.11. Подготовка отчетов для налоговой службы. 3.12. Составление смет и договоров.
4	Управление вспомогательным производством	4.1 Контроль обеспеченности предприятия электроэнергией. 4.2 Управление охраной труда. 4.3 Контроль обеспечения бесперебойной работы не предприятии.
5	Управление кадрами	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
6	Секретариат	6.1. Ведение документации. 6.2. Работа с оргтехникой. 6.3. Ведение переписки.
7	Call-центр	7.1. Анализ входящих звонков абонентов 7.2. Подготовка отчетов 7.3. Подготовка кадров

 

Проанализируем уровень и соотношение размеров заработной платы работников предприятия.

Согласно ст. 129 ТКРФ оплата труда - это система взаимоотношений, связанных обеспечением, установлением и осуществлением работодателем выплат работникам за труд в соответствии с законами, коллективными договорами. Согласно этой же статье заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, качества и условий выполняемой работы.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации (статья 143 ТКРФ).

Тарификация работы - это отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.

Тарифный разряд - это величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника. Квалификационный разряд - величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника. Согласно статье 143 ТКРФ основой системы оплаты труда является тарифная система. Она включает тарифную ставку (оклад), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Сама тарифная система понимается как совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различной категории. Тарифная ставка - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности в единицу времени.

 

2.3 Совершенствование структуры управления

 

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.