Анализ и совершенствование системы управления персоналом предприятия (на примере ресторана «Шансон у Вакано» ООО «СПИЧ»)

Также произошло увеличение коэффициента срочной ликвидности на 0,12, что составило в 2009 году 1,37, и уменьшение коэффициента на 0,75, что в 2010 году составило 0,62. Данный коэффициент отражает прогнозируемую платежеспособность организации при условии своевременного погашения дебиторской задолженности. Он характеризует ожидаемую платежеспособность на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. В нашем случае расчетное значение, равное в 2010 году 0,62, является практически допустимым значением, что положительно влияет на уровень платежеспособности и кредитоспособности учреждения, однако, для полной ясности необходимо рассчитать коэффициент абсолютной ликвидности.

Отметим, что наблюдается  незначительное понижение показателя коэффициента абсолютной ликвидности на 0,05, что в 2010 году составило 0,14. Значение показателя характеризует мгновенную ликвидность (платежеспособность) учреждения на момент составления баланса, показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена в ближайшее время за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Если данный коэффициент ³ 1, то организация имеет безукоризненную, полную денежную ликвидность. В нашем случае данный коэффициент соответствует необходимому значению. Эти данные свидетельствуют об удовлетворительной платежеспособности учреждения.

Таким образом, эти показатели представляют интерес не только для  руководства предприятия, но и для  внешних субъектов анализа: коэффициент  абсолютной ликвидности – для  поставщиков сырья и материалов; коэффициент срочной ликвидности – для банков; коэффициент текущей ликвидности - для инвесторов.

Проведя расчеты коэффициентов  ликвидности и платежеспособности ресторана «Шансон у Вакано», можно сделать выводы о том, что  за анализируемый период произошли  весьма существенные изменения в соотношениях оборотных активов и краткосрочных обязательств. Так, на конец 2009 года отмечается значительное превышение оборотных активов над обязательствами. Высокие значения практически всех рассмотренных коэффициентов позволяют предположить, что в начале 2010 года организация  располагала достаточным объемом средств для обеспечения погашения своих обязательств.

В то же время следует  обратить внимание на резкое снижение значений показателей к концу 2010 года, что можно объяснить уменьшением суммы оборотных активов в следствие резкого сокращения краткосрочной дебиторской задолженности.

Произведем расчеты  коэффициентов финансовой устойчивости, которые наглядно представлены в таблице 4.

Как видно из таблицы, в 2010 году коэффициент концентрации собственного капитала увеличился на 0,11 и составил 0,85, что свидетельствует о финансовой независимости предприятия.

Также происходит заметное уменьшение коэффициента финансовой зависимости  на 0,17, который 2010 году составил 1,18. Снижение этого коэффициента в динамике означает увеличение доли собственных средств в финансировании учреждения.

 

Таблица 4  – Показатели финансовой устойчивости ресторана за 2008-2010 гг.

	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение   2009г. -  2008г.	Отклонение   2010г. -  2009г.
1	2	3	4	5	6
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,80	0,74	0,85	0,06	0,11
Коэффициент финансовой зависимости	1,14	1,35	1,18	0,21	- 0,17
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,17	0,26	0,15	0,09	- 0,11
Коэффициент финансовой устойчивости	0,91	0,84	0,88	-0,07	0,04

 

Отметим общее увеличение концентрации собственного капитала с 0,80  
в 2008 году до 0,85 в 2009 году.  Заметно снижение коэффициента концентрации заемного капитала с 0,17 до 0,15. Снижение роста в динамике не является негативным фактором, так как чем выше значение этого показателя, тем больше степень риска акционеров.

Происходит снижение коэффициента финансовой устойчивости на 0,07 в 2009 году и увеличение показателя на 0,04 в 2010.  Коэффициент финансовой устойчивости в 2010 году составил 0,88. Данный коэффициент показывает, какая часть активов покрывается за счет устойчивых, долгосрочных источников финансирования. Увеличение этого показателя в динамике свидетельствует о повышении уровня финансовой устойчивости предприятия.

Таким образом, исходя из полученных данных, приведенных в  таблице 4, можно сделать вывод  о достаточно устойчивом положении  ресторана «Шансон у Вакано». Все показатели соответствуют нормативам, по некоторым коэффициентам заметна положительная тенденция.

Расчеты показателей  рентабельности ресторана представим в таблице 5.

 

Таблица 5 – Показатели рентабельности ресторана за 2009-2010 гг.

Показатели рентабельности	2009 год	2010 год	Отклонение 20010г.-2009г.
1	2	3	4
Рентабельность собственного капитала (по чистой прибыли),%	15,9%	17,2%	1,3%
Рентабельность активов  (по чистой прибыли),%	12,8%	14,1%	1,3%
Рентабельность оборотных  активов  (по чистой прибыли),%	65,1%	89,5%	24,4%
Рентабельность продаж (по чистой прибыли),%	7,1%	5,9%	-1,2%

 

Проведенные расчеты  показали, что в 2010 году по сравнению  с 2009 годом наблюдается увеличение роста следующих показателей  рентабельности:

- рентабельность собственного  капитала увеличилась на 1,3%, что  в 2010 году составила 17,2%, это довольно высокая величина;

- рентабельность активов  также увеличилась на 1,3%, что в  2010 году составила 14,1%;

- рентабельность оборотных  активов значительно увеличилась  
в процентном соотношении на 24,4 что в 2010 году составила 89,5%;

Наблюдается также незначительное снижение показателя рентабельности продаж на 1,2%, что в 2010 году составил 5,9%.

Проведенный финансовый анализ деятельности ресторана «Шансон  у  Вакано» свидетельствует о  том, что: наблюдается улучшение  основных показателей деятельности предприятия в динамики с 2008 по 2010 год; имеется положительная динамика валюты баланса за последние 2 года, при этом внеоборотные активы не изменились, что является положительным фактором; в целом, имущественное состояние ресторана может быть охарактеризовано как относительно стабильное.

На основании полученных данных можно судить о положительной  финансово-экономической деятельности ресторана «Шансон у Вакано»  
за рассматриваемый период времени.

 

2.2 Анализ функционирования системы управления персоналом  
в ресторане «Шансон у Вакано»

 

Построение системы  управления персоналом в ресторане  – важный и сложный процесс. При  ее формировании необходимо учитывать  особенности организации. Среди  важнейших факторов влияния на выбор  модели управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее организация, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Количество работников ресторана «Шансон у Вакано» -  32 человека. Средний возраст составляет 34 года.

Вопросами реализации кадровой политики в учреждении занимается менеджер по персоналу, который подчиняется непосредственно директору ресторана «Шансон у Вакано».

В функциональные обязанности  менеджера по персоналу входят: подбор персонала; кадровое делопроизводство; адаптация персонала; организация обучения персонала; оценка персонала; разработка кадровой политики; мотивация персонала; отчетность; участие в проектах HR; организация корпоративных мероприятий; работа со СМИ; формирование кадрового резерва; развитие корпоративной культуры; расчет заработной платы и др.

Численность персонала организации  определяется штатным расписанием, которое утверждается приказом директора. Штатное расписание представлено в Приложении 8.

Правильно составленное штатное расписание в ресторане «Шансон у Вакано» позволяет наилучшим образом соединить людей и технику в производственном процессе, обеспечивает эффективное использование трудовых ресурсов, повышение производительности труда, способствует сохранению здоровья рабочих.

Динамика численности персонала ресторана «Шансон у Вакано» за 2008 -2010 годы представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика численности персонала  ресторана   
«Шансон у Вакано»  за 2008-2010 годы

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
			план	факт
Среднесписочная численность:	20	27	34	32
Производственного персонала (ПП)	16	22	24	23
- из них основных  работников	12	12	17	13
- из них вспомогательных  работников	4	10	7	10
Административно-управленческий персонал	4	5	10	9

Таким образом, можно  сделать вывод, что большую часть персонала составляют основные рабочие. Их доля - 41%, административно- управленческий персонал составляет 28 % и вспомогательных рабочих 31% от общей численности работников.

Среднесписочная численность работников составила за 2008 год  
20 человек. В 2009 году среднесписочная численность работников составила  
27 человек, в том числе 22 человека - производственный персонал.

Наибольший удельный вес занимают сотрудники со средне-специальным  образованием (53% от общего числа работников). В меньшей мере представлены сотрудники с высшим образованием (35%)  
(см. рисунок 7).

 

Рисунок 7 –  Образовательная структура персонала

 

Общий коэффициент оборота  кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных  к среднесписочному числу рабочих  или работающих. Определим данный коэффициент за 2010 год:

К_о = (10+5) / 32 х 100% = 47%

Итак, общий коэффициент  оборота кадров на данном предприятии  составил в 2010 году  47 % .

Частные коэффициенты оборота  измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

К_оп  = 10 / 32  х 100 % = 31 % (коэффициент оборота по принятым сотрудникам).

К_оув = 5 / 32  х 100 % = 16 % (коэффициент оборота по уволенным сотрудникам).

Проанализируем текучесть кадров при помощи показателя текучести по годам:

К тек = Рув / Р х 100,                                                                               (1)

где Ктек – коэффициент текучести  кадров;

Рув – численность выбывших работников (по причинам текучести);

Р – среднесписочная численность  работников.

Просчитав при помощи формулы (1) текучесть, можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров имела место  в ресторане в 2009 году:

К_тек (2008) =  4 / 20 х 100 %= 20 %;

К_тек (2009) =  7 / 27 х 100 %= 25,9 %;

К_тек (2010) =  5 / 32 х 100 %= 15,6 %.

Основными причинами  увольнения персонала ресторана  являются:

• неудовлетворенность заработной платой;
• отсутствие перспектив карьерного роста;
• отсутствие системы адаптации;
• неоправдавшиеся ожидания;
• неудовлетворенность режимом и условиями работы; наличие социально-психологических проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);
• удаленность работы от места жительства;
• специалист не прошел аттестацию.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.