Стратегічне планування в міжнародних компаніях

3.2.Контролінг як засіб удосконалення планування на підприємстві

Взаємозв'язок планування та контролю характеризує основний зміст контролінгу, який, власне, і полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими в наступному аналізі відхилень.

Загалом контролінг - це система, орієнтована на поточний і перспективний розвиток підприємства, а власне контроль (як функціональна складова контролінгу) спрямований на перевірку операцій, що уже відбулися (контроль звітності). Контролінг забезпечує методичну та інструментальну базу для підтримки планування, контролю, обліку та аналізу, а також оцінки ситуації для прийняття управлінських рішень. В процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства особливої ваги набуває функція координації контролінгу. Координація забезпечує організацію більш ефективного використання всіх видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), якими володіє підприємство.

Головні завдання стратегічного планування зводяться до визначення стратегічних напрямків діяльності підприємства; формулювання стратегії розвитку; визначення стратегічних факторів успіху та визначення горизонтів планування. Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70% від стратегічної спрямованості, приблизно на 20% - від ефективності оперативного управління і на близько 10% - від якості виконання поточних завдань. Виходячи з цього, на загальний успіх діяльності підприємства впливають: якість стратегічного аналізу; реальність стратегічного планування; рівень реалізації стратегічних завдань.

Стратегічне планування забезпечує зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами. Метою стратегічного планування є встановлення певного порядку дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства. Довгострокове (стратегічне) фінансове планування - це запланована довгострокова фінансова діяльність та очікуваний результат цієї діяльності. Довгострокові фінансові плани є частиною консолідованого стратегічного плану корпорації, який поряд з виробничим, маркетинговим та іншими планами використовує загальновизнаний набір припущень та завдань для спрямування діяльності корпорації до досягнення її стратегічних цілей. Стратегічні плани враховують витрати на основні фонди, науково-дослідницьку діяльність, напрямки розвитку, маркетинг та розробку нових видів продукції, структуру капіталу та найбільші джерела фінансування. Стратегічні плани містять інформацію про час здійснення проектів, виробничу спеціалізацію, продуктові лінії, виплату чи списання непогашеного боргу та будь-яке заплановане придбання. Такі плани мають бути підтримані низкою річних бюджетів та фінансових планів (бізнес-планів).

Контролінг також можна умовно поділити на стратегічний та поточний. На відміну від поточного контролінг, стратегічний контролінг базується на імовірнісних оцінках і показниках. Мета стратегічного контролінгу - забезпечити "відслідкування" руху підприємства до намічених стратегічних цілей розвитку.

Завдання стратегічного контролінгу і стратегічного планування зведені в табл.3.1.

Таблиця 3.1

Завдання стратегічного планування і стратегічного аналізу

Ознаки	Стратегічне планування	Стратегічний контролінг
Орієнтація	Зовнішнє і внутрішнє середовище	Зовнішнє і внутрішнє середовище
Рівень управління	Стратегічне	Стратегічне
Цілі	Опис у формалізованому вигляді бажаних параметрів його кінцевої стратегічної позиції, що дозволить спрямовувати цю діяльність у довгостроковій перспективі і оцінювати її результати	Забезпечення життєдіяльності підприємства. Антикризова політика. Підтримка потенціалу успіху та „відслідкування” руху підприємства до намічених цілей розвитку підприємства;
Головні завдання	вибір оптимальних для конкретної ситуації форм утворення та використання фондів грошових коштів, взаємовідносин з бюджетом, банками, вищими органами, своїми працівниками;   встановлення раціональних пропорцій розподілу фінансових ресурсів на господарські потреби (розширення та переозброєння виробництва);   визначення доцільності та економічної ефективності запланованих капіталовкладень;   виявляються внутрішніх резерви;   виробництва та підвищення його рентабельності на базі наявних матеріальних та трудових ресурсів, виробничих потужностей, а також перспективи впровадження досягнень науково-технічного прогресу та вдосконалення виробництва.	участь у встановленні кількісних І якісних цілей підприємства;   відповідальність за стратегічне планування;   розробка альтернативних стратегій;   визначення критичних зовнішніх і внутрішніх альтернатив, що лежать в основі стратегічних планів;   визначення вузьких місць і пошук слабких місць;   визначення основних підконтрольних показників відповідно з встановленими стратегічними цілями;   порівняння планових (нормативних) і фактичних значень показників з метою виявлення причин, винуватців і наслідків виявлених відхилень;   аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій).

Як показує табл. 3.1, і стратегічне планування і стратегічний контролінг базується на одних і тих же ознаках, що підтверджує їх тісний взаємозв'язок.

Стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Значення процесу стратегічного фінансового планування та контролю полягає в забезпеченні виробничої та інвестиційної діяльності необхідними фінансовими ресурсами, оскільки це є найголовнішою умовою будь-якої діяльності; у визначенні шляхів ефективного вкладення капіталу, оцінці раціональності його використання; виявленні та мобілізації резервів збільшення прибутку за рахунок раціонального використання матеріальних, трудових, грошових ресурсів; у аналізі та управлінні грошовими потоками; аналізі стану грошових ресурсів з точки зору їх розміру та наявності на певний момент з метою забезпечення ліквідності.

Отже, стратегічний контролінг можна розглядати як спеціальну саморегульовану систему методів та інструментів, спрямованих на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

З точки зору планово-аналітичної діяльності фінансове планування та контроль змушують детально аналізувати всі сторони діяльності підприємства, потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем; є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб'єктивних поглядів керівників); є засобом виявлення відхилень („сигналів тривоги") в діяльності, пов'язаній з виконанням планів.

З погляду загального керівництва стратегічне планування та контроль чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати; забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів; створюють умови для децентралізації відповідальності, підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов'язків. Під час організації процесу стратегічного планування та контролю створюються підстави для контролю за ресурсами підприємства та інвестиціями, рентабельністю (у широкому розумінні).

Позитивний вплив стратегічного планування і стратегічного контролінгу проявляється в усіх аспектах фінансово-господарської діяльності підприємства.

 

Висновки

Розробка міжнародної стратегії - процес набагато складніший, ніж формування стратегії діяльності компанії на вітчизняному ринку. Менеджери, які розробляють стратегію для вітчизняної компанії, мають справу з одним національним урядом, однією валютою, однією системою бухгалтерського обліку, однією політичною і правовою системою і, як правило, однією мовою і однією порівняно однорідною культурою. Навпаки, менеджерам, в обов'язки яких входить розробка стратегії для міжнародної компанії, доводиться мати справу з багатьма урядами, багатьма валютами, багатьма системами бухгалтерського обліку, багатьма політичними системами, багатьма правовими системами, а також з широким розмаїттям мов і культур. Крім усього іншого в обов'язки управлінського персоналу міжнародних компаній входить координація впровадження стратегії в підрозділах, розташованих у багатьох країнах світу, а також моніторинг і управління діяльністю цих підприємств. Цей процес ускладнюється тим, що для кожної країни характерний свій часовий пояс, культурний контекст і економічні умови ведення бізнесу. Однак керівництво компаній, як правило, розглядає всі ці складнощі як прийнятна плати за додаткові сприятливі можливості для ведення бізнесу, якими супроводжується глобальна експансія компаній. Насправді міжнародні компанії мають можливість використовувати три джерела отримання конкурентних переваг, які недоступні для компаній, що діють тільки в своїй країні.

Міжнародна стратегія фірми - це узагальнений опис скоординованих дій щодо визначення основного напрямку діяльності міжнародної організації, її місця в міжнародному поділі праці та шляхів реалізації всього комплексу її міжнародних цілей.

Стратегічне планування в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях управління - вищому, середньому та нижчому. Відповідно до цього, виділяють три рівні стратегій: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів та функціональна стратегія. Ці стратегії істотно відрізняються одна від одної.

«ROSHEN» лідер національного ринку кондитерських виробів.

Під власним «солодким знаком якості» ROSHEN виробляє до 200 видів високоякісних кондитерських виробів (шоколадні і желейні цукерки, карамель, шоколад, печиво, вафлі, бісквітні рулети і торти). Загальний обсяг виробництва продукції досягає 410 тисяч тон на рік.

До складу Корпорації входять 4-и українські фабрики (Київська, Вінницька, Маріупольська і Кременчуцька); дві виробничі площадки Липецької кондитерської фабрики (Росія), Клайпедська кондитерська фабрика (Литва), а також масломолочний комбінат «Бершадьмолоко» та «Літинськийплемзавод», які забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною молочною сировиною.

Для покращення умов зберігання сировини та готової продукції, для оптимізації поставок продукції та мінімізації затримок продукції на складі - Корпорація ввела в експлуатацію власний логістичний центр.

На фабриці три основні цехи: карамельний, цукерковий і вафельний. Виробнича площа карамельного цеху - 977 м. кв, цукеркового - 1118 м. кв і вафельного - 844 м. кв. Загальна площа участку фабрики - 10,4 тис. м кв (1,04 га). До складу фабрики входять два фірмові магазини, через які реалізується до 10% продукції, 56% продукції реалізується за межі країни, а решта - по областям України через оптові магазини чи фірми.

Випуск продукції в 2009 році склав 2953 тонни, 1996 - 3439 тонни (темп росту склав 116%), 2010 році - 4663 тонни (темп росту відносно попереднього року 135%), 2011 році - 5688 тонни (темп росту - 122%) і за 2012 рік випуск продукції склав не менше 6100 (темп росту 107%).

 Метою стратегічного планування  є встановлення певного порядку дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.. Стратегічні плани враховують витрати на основні фонди, науково-дослідницьку діяльність, напрямки розвитку, маркетинг та розробку нових видів продукції, структуру капіталу та найбільші джерела фінансування. Контролінг також можна умовно поділити на стратегічний та поточний. На відміну від поточного контролінг, стратегічний контролінг базується на імовірнісних оцінках і показниках. Мета стратегічного контролінгу - забезпечити "відслідкування" руху підприємства до намічених стратегічних цілей розвитку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаної літератури

 

1. Апопій В. В., Бабенко С. Г. Комерційна діяльність на ринку товарів та послуг. — К.: НМЦ "Укоопосвіта", 2009. — 458с.
2. Білоконенко В. І. Організація виробництва. — Х.: ХНЕУ, 2010. — 180 с
3. Буц Ю. В.  Організація виробництва. — Д.: НГУ, 2008. — 183 с.
4. Васильков В. Г.  Організація виробництва. — К. : КНЕУ, 2010. — 522 с.
5. Воробйов Б. З., Локтєв Е. М., Плетень Ю. І. Основи комерційної діяльності: Ч. 1 — К.: Видавництво Європейського університету, 2008. — 388 с.
6. Гриньова В. М., Салун М. М. Організація виробництва. — Х.: ВД "ІНЖЕК", 2009. — 552 с.
7. Єрмошенко М. М., Стороженко О. А. Комерційна діяльність малих підприємств. — К.: Національна академія управління, 2012. — 146 с.
8. Замазій С. Тендерні закупівлі: засади // Податки та бухгалтерський облік.- 2009.- № 32.- C.4-12.
9. Ігожіна К.А. Теоретичні аспекти планування грошових потоків підприємств. // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №5. - 320 с.
10. Коробов..М..Я..Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств. - К.:  Знання, КОО, 2011. - 378 с.
11. Козловський В. О. Організація виробництва.      Ч. 2 — Вінниця: ВНТУ, 2008. — 168 с.
12. Костюк В. К., Воінова Н. В., Цимбалюк Л. Г., Цишевський В. Г., Пішеніна Т. І. Організація і планування виробництва. — К.: Університет "Україна", 2012. — 330 с.
13. Онищенко В. О., Редкін О. В., Старовірець А. С., Чевганова В. Я.  Організація виробництва. — К.: Лібра, 2008. — 336 с.
14. Петров В. М. Основи комерційної діяльності. — Х., 2011. — 200 с.
15. Тарасюк Г. М. Планування комерційної діяльності. — К.: Каравела, 2010. — 400 с.
16. Тельнов А. С., Мороз В. С.  Організація виробництва. — Хмельницький : ТУП, 2009. — 141 с.
17. Тихонов С. Як планувати закупівлі та визначити предмет закупівлі // Податки та бухгалтерський облік.- 2009.- № 32.- C.15-20.
18. Ткаченко А. П. Організація та планування виробництва. — Черкаси: ЧДТУ, 2008. — 172 с.
19. Шаповал М. І. Менеджмент якості. — К.: Знання, 2012. — 472 с.