Стратегічне планування в міжнародних компаніях

Таблиця 2.6.

Класифікація методів планування

В умовах жорсткої конкуренції на ринку як ресурсів, так і товарів кожному підприємству важливо визначити вихідну позицію для розробки плану. У багатьох з них планування фактично йде від витрат до випуску (ресурсний метод планування): спочатку визначають, якими ресурсами і за якими цінами може розпоряджатися підприємство (ресурсна стратегія), а потім, спираючись на ці дані, підприємство визначає свою продуктово-ринкову стратегію. Цей метод може використовуватись також при монопольному становищі підприємства або за слабо розвиненої конкуренції. З посиленням конкуренції вихідною позицією для розробки плану стають уже потреби ринку, попит на продукцію (продуктово-ринкова стратегія). Фактично ж ці групи стратегій - ресурсні й продуктові - розробляються у взаємозв’язку.

 Залежно від рівня структуризації планових проблем і сили ринкової позиції підприємства застосовують різні принципи визначення кінцевого та проміжних значень планових показників. При вирішенні неструктурованих і слабо структурованих проблем використовують експертні (оцінні) чи евристичні методи. Вони ґрунтуються на використанні непрямої і неповної інформації, досвіду спеціалістів-експертів, інтуїції. Конкретними формами їх використання є:

 а) масова оцінка - з’ясування думки окремих груп населення під час соціальних досліджень щодо суті певної проблеми планування;

б) організація систематичної роботи експертів (експертні комісії законодавчих і виконавчих органів влади, наукові ради при Міністерстві економіки України і т. д.). Особи, що залучаються як експерти, є висококваліфікованими спеціалістами у відповідних галузях знань, що володіють великим професійним і практичним досвідом;

 в) організація роботи експертів  на основі спеціальної системи  їхньої діяльності. Широко відомі  такі методи організації роботи  експертів, як: «Мозкова атака», «Дельфі», «Паттері» та ін.

 При розв’язанні добре структурованих  проблем, що мають більш-менш чіткі  кількісні характеристики, використовують  методи екстраполяції та інтерполяції. Перший застосовують у разі  визначення проміжних та кінцевих (на кінець планового періоду) планових показників на основі їх динаміки в минулому, припускаючи, що темпи і пропорції, досягненні на момент розробки плану, будуть збережені в майбутньому. Цей метод ефективний у випадках більш-менш стабільної технології і умов виробництва, при монопольному становищі підприємства та за відсутності загрози з боку конкурентів.

 Метод інтерполяції є принципово  протилежним. Згідно з ним підприємство  встановлює мету для досягнення  в майбутньому і виходячи з  неї визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники. Тобто на противагу наступальному рухові при екстраполяції інтерполятивний метод передбачає зворотний рух - від установленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників з обчисленням проміжних їх величин. Цей метод використовують, зокрема, під час програмування врожайності сільськогосподарських культур.

За способом розрахунку планових показників розрізняють такі методи:

- дослідно-статистичний (середніх показників) - передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки (середніх величин) при встановленні планових показників;

- факторний (чинниковий) - більш обґрунтований, бо за цим методом планові значення показників визначають на основі розрахунків впливу найважливіших факторів (чинників), що обумовлюють зміни цих показників. Використовується перш за все при плануванні технологічних (врожайність і продуктивність тварин) та економічних (рентабельність, продуктивність праці, собівартість) показників ефективності виробництва;

- нормативний - планові показники розраховують, застосовуючи прогресивні норми використання ресурсів з урахуванням їх змін у результаті освоєння організаційно-технічних заходів у плановому періоді. Обов’язковою умовою використання цього методу є створення на підприємстві відповідної нормативної бази.

Суть балансового методу полягає в тому, що план розвитку підприємства, галузі обґрунтовується шляхом попереднього складання балансів (матеріальних, трудових, фінансових), що включають у себе потреби господарства в ресурсах і джерелах задоволення цих потреб. Основною позитивною якістю балансового методу є те, що його застосування сприяє усуненню і, головне, запобіганню диспропорцій і встановленню ефективних пропорцій. Подальшим розвитком балансового методу планування є матричний метод, що передбачає побудову моделей взаємозв’язків між виробничими підрозділами і показниками.

Типовим недоліком планів є їхня одноваріантність. Тому дедалі більшого поширення на підприємствах набуває розрахунково-конструктивний метод (метод варіантів). Складовими етапами його є: вивчення об’єктивної реальності; розробка найдоцільніших варіантів рішень поставленого питання з урахуванням досягнень науки і практики; технічна, технологічна, екологічна та економічна оцінка одержаних варіантів з виявленням найбільш раціонального і широким його обговоренням; розробка заходів, спрямованих на освоєння проекту. Варіантний метод планування досить трудомісткий. Тому для скорочення витрат праці й коштів застосовують графіко-аналітичні прийоми. Перший передбачає використання для проектних розрахунків математичних рівнянь прямої, гіперболи, параболи та ін., а другий - спеціальних формул для розв’язання окремих питань.

Істотному підвищенню ефективності планування сприяє використання економіко-математичних методів і ПЕОМ. Це дає можливість здійснити моделювання складних економічних процесів, передбачити найбільш імовірні напрями розвитку економічної системи залежно від тих чи інших параметрів і цільових функцій, значно прискорити розрахунки і підвищити їх точність і, що дуже важливо, забезпечити визначення оптимального варіанта плану з усіх можливих.

Необхідно розрізняти поняття «оптимальний план» і «ефективний план», бо в літературі їх часто вживають як синоніми. Ефективний варіант плану - це варіант, який за існуючих умов макро- і мікросередовища забезпечує максимальну економічну вигоду для підприємства. Оптимальний варіант плану - це варіант, що його розраховано за допомогою економіко-математичних методів на екстремум (максимум чи мінімум) функції за певним критерієм оптимальності (максимум прибутку, мінімум витрат) і відповідно до поставлених у задачі умов і обмежень. І якщо вони коректні, то оптимальний план буде найефективнішим. Але в разі некоректності поставлених умов і обмежень такий варіант плану може бути оптимальним з погляду математичних критеріїв, але неефективним, бо не забезпечує високої результативності використання ресурсів і прибутковості господарства.

В останні роки на зміну традиційному методу планування із застосуванням найпростіших обчислювальних засобів приходять і набувають поширення механізовані та автоматизовані методи з використанням ПЕОМ та складних електронно-обчислювальних машин (комплексів). Форма подання розрахованих показників планів (таблиці, малюнки, схеми, сітьові графіки тощо) відображає культуру і наочність того чи іншого методу планування діяльності підприємства.

Усі розглянуті методи планування лежать в основі так званого формального планування, що є предметом вивчення в даному підручнику. Але воно є тільки однією з форм прийняття управлінських рішень. Окрім формального планування практично кожен менеджер використовує так зване «інтуїтивне передбачення», тобто планування, що ґрунтується на досвіді керівника, а також на сукупності таких індивідуальних якостей, як інстинкт, винахідливість, творчі здібності, особливе чуття («нюх») та ін., що асоціюються з обдарованим підприємцем.

Інтуїтивне планування може успішно поєднуватись з формальним, а в окремих випадках навіть буває ефективнішим. Пояснюється це тим, що формальне планування — це узагальнення типових ринкових явищ, які повторюються. У той же час багато ринкових ситуацій є поєднанням неповторних, унікальних обставин, і тут формальне планування не завжди допомагає. Більш ефективним виявляється інтуїтивне.

Розділ 3. Удосконалення планування і контролю діяльності «ROSHEN»

3.1. Удосконалення стратегічного планування на підприємстві

Після вивчення організації планування на «ROSHEN» робимо висновок, що важливим етапом вдосконалення є розробка пропозицій щодо впровадження комбінованої стратегічно-орієнтованої методики бюджетування.

При впровадженні системи бюджетування на підприємстві «ROSHEN» з використанням комбінованої стратегічно-орієнтованої методики необхідно, по-перше, забезпечити прямий взаємозв'язок показників бюджетів із стратегічними цілями діяльності, застосовуючи можливості системи збалансованих показників. По-друге, максимально використати можливості діючої на «ROSHEN» класичної методики, скорегувавши організаційну, фінансову і бюджетну структури відповідно до бізнес-процесами та проектами. По-третє, бюджетна структура повинна складатися з бюджетів центрів фінансової відповідальності, бізнес-процесів, проектів і підсумкових, за допомогою яких об'єкт фінансового планування конкретизується за допомогою об'єкта бюджетування.

Запропонуємо алгоритм:

1) визначення цілей діяльності  підприємства; 2) розробка структури  бізнес-процесів і проектів; 3) коригування  організаційної структури; 4) розробка  системи збалансованих показників; 5) коригування фінансової структури; 6) коректування бюджетної структури, системи фінансових показників і методики бюджетування; 7) коригування плану рахунків та методики обліку; 8) уточнення структури бюджетного процесу; 9) реструктуризація бюджетного комітету; 10) здійснення бюджетного процесу; 11) прийняття управлінських рішень за результатами аналізу виконання бюджетів.

За допомогою перших чотирьох етапів забезпечується зв'язок бюджетів із стратегічними цілями діяльності підприємства, з показниками, що відображають дані цілі, а також з бізнес-процесами та структурними підрозділами. На етапі коригування фінансової структури проводиться її перегляд у відповідності до бізнес-процесами та проектами підприємства, а потім заміна тих центрів фінансової відповідальності які збігаються з ними, на центри процесної та проектної відповідальності.

Для ефективного управління діяльністю каналів продажів, фінансові показники бізнес-процесів групуються до бюджетів центрів фінансової відповідальності. На підставі бюджетів бізнес-процесів і проектів на «ROSHEN» формуються підсумкові, які складаються з бюджету доходів і витрат, інвестиційного бюджету, бюджету руху грошових коштів, прогнозного бухгалтерського балансу, балансу доходів і витрат 
Загальну структуру оптимальної організації процесу планування для «ROSHEN» можна представити на малюнку 3.1.

Для покращення існуючої ситуації можна використати заходи, підприємству слід звернути увагу на такі можливі напрямки:

-  провести закупівлю новітньої  техніки;

-  впровадити в роботу новітні  інформаційні технології;

- провести кваліфікаційну підготовку  управлінського персоналу та  запровадити на підприємстві  сучасні методи управління.

Звичайно, найбільш доцільним і найбільш ефективним буде закупівля новітньої техніки, а також впровадження в роботу новітніх інформаційний технологій. Крім того, новітня техніка працює з використанням енергозберігаючих та маловідходних технологій, що дозволяє зменшити витрати на енергію та покращити екологічну ситуацію на місці робіт. Ми знаємо, що «ROSHEN» обирає за мету зростання обсягів реалізації продукції та виконаних робіт, прибутку та розширення масштабів своєї діяльності тому зупинимось на стратегії інтенсивного росту.

Різновидами стратегії інтенсивного росту є стратегія глибокого проникнення на ринок, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку товару та стратегія диверсифікації.

Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій. Тобто підприємство намагається збільшити обсяг збуту та прибуток за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках збуту.

Рис. 3.1 Рекомендовано структура організації процесу планування

Концепцію розвитку «ROSHEN» слід розглядати в якості одного з найважливіших документів, що мають стратегічний характер. Вона передбачає визначення стратегічних орієнтирів і цілей розвитку господарюючого суб'єкта, основних напрямів і засобів їх реалізації.