Введение в маркетинг — системный подход

это средство осуществления стратегий  фирмы.

 

Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме». [20]

 

«Главной исходной базой для  формирования целей организации  являются маркетинг и нововведения… 

 

Необходима интеграция маркетинга и управленческих решений на всех уровнях управления организацией.

 

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и рынка определенного  продукта… 

 

Роль маркетинга на корпоративном  уровне заключается в определении  тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменение в конкурентной среде и т.п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

 

На уровне отдельных СХЕ… маркетинг  обеспечивает детальное понимание  запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде…

 

Управление деятельностью на рынке  определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга… 

 

Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мышления в организации: корпоративной культуры, стратегий и тактик…

 

Маркетинг воздействует на корпоративную  культуру путем усиления ее ориентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наилучшим образом…

 

Роль маркетинга… (на уровне стратегии) заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурентах, о  сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они  повлияют на способность организации  добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реалистичными и достижимыми…

 

Влияние маркетинга на выбор соответствующих  тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов  комплекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.

 

Из вышеизложенного вытекает, что  на уровне организации в целом  основное внимание уделяется выработке  общих целей и общих стратегий  их достижения, на уровне отдельных  бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта». [24]

 

Теперь, чтобы очертить круг функций  маркетингового управления, нам остается лишь собрать и перечислить все  «оставшиеся» функции предприятия:

 

«1. Маркетинговые исследования внешней  среды.

 

2. Исследование рынков.

 

3. Изучение потребителей.

 

4. Изучение конкурентов. 

 

5. Сегментация рынков.

 

6. Позиционирование товара.

 

7. Выбор целевых рынков.

 

8. Определение номенклатуры (ассортимента) выпускаемых продуктов.

 

9. Определение направлений развития  выпускаемых продуктов. 

 

10. Разработка марки продукта.

 

11. Разработка упаковки.

 

12. Разработка этикеток, инструкций  по применению, другой сопровождающей  товар документации.

 

13. Определение цен.

 

14. Оценка и выбор каналов  товародвижения.

 

15. Выбор торговых посредников. 

 

16. Заключение договоров с конечными  потребителями и торговыми посредниками.

 

17. Доставка товаров потребителям  и торговым посредникам. 

 

18. Реклама (это не типографский брак — именно так: в первоисточнике реклама без маркетинга, зато маркетинг с рекламой).

 

19. Деятельность по стимулированию  продаж.

 

20. Персональная продажа. 

 

21. Организация связей с общественностью. 

 

22. Организация выставок и ярмарок. 

 

23. Послепродажное обслуживание.

 

24. Анализ деятельности предприятия. 

 

25. Анализ эффективности маркетинговой  деятельности.

 

26. Разработка стратегических планов  маркетинга.

 

27. Разработка оперативных планов  маркетинга.

 

28. Разработка бюджета маркетинга.

 

29. Контроль за реализацией планов  маркетинга.

 

30. Повышение квалификации сотрудников  в области маркетинга». [24]

 

Добавим, чтобы не возникало заблуждений, что маркетинговая деятельность это не только деятельность отдела маркетинга — это рыночная деятельность всего предприятия, мысленно не забывая также «прородовую» функцию маркетинга (формирующую аналогичную стратегию), стоящую во главе списка, и подытоживающую, суммирующую функцию маркетинга как движущей силы — функцию «организации» других подразделений, фактически формулируемую в виде миссии для предприятии (или концепции — для самого маркетинга, помните: «В чем состоит философия маркетинга? Как соотнести интересы организации, потребителей, общества?" [3]).

 

Вы спросите, а где же производство — нет проблем, если оно, как наиболее развитая альтернатива функции исследования/разработки/выбора товара, включено в сферу маркетингового управления. Если иначе — разбирайтесь сами, как говорил Л.Н. Толстой, «каждая семья бывает несчастлива по-своему»…

 

И функции маркетинга и соответствующие им инструменты могут классифицироваться различным образом (в зависимости от постановки задачи): на аналитические и функции и инструменты синтеза (проектирование в маркетинговом управлении — откуда, собственно говоря, и берется волшебство); функции и инструменты планирования; инструменты организации структуры предприятия и себя, как подсистемы предприятия и т.д. и т.п., но это уже отдельная тема, выходящая за рамки данной работы.

 

Детальное описание самих процессов, тем более, описание и настройка всей системы — дальнейшие гораздо более крупные самостоятельные задачи, требующие уже специальных методов — даже в смысле только практического аспекта постановки маркетингового управления на предприятии.

 

На этом, собственно говоря, можно и остановиться — наша тема раскрыта. Параллельно мы описали в целом и систему маркетинга: на глобальном, «экономическом» и «верхнем» уровнях; у нас есть все основные цели и ограничения, составляющие, связи, известен выход как на уровне социума, так и на уровне предприятия.

 

Мы также описали параллельно  и систему управления предприятия. Давайте специально выделим в  отдельный блок некие ее «шесть шагов»:

 

«Шаг первый. Мечтаем…

 

В бизнесе для мечты есть свое определение, свой термин. Консультанты мечты называют «Видением»… (Vision — документ, кратко описывающий то, что организация планирует достичь в будущем и как она намеревается быть воспринятой внешним окружением.)

 

Шаг второй. Озадачиваемся….

 

Задачи (Objectives) — документ, содержащий формулировку целей, достижение которых обеспечит успешную реализацию стратегии. Цели выстраиваются исходя из четырех перспектив: Финансы, Рынки и Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и развитие…

 

Шаг третий. Логически мыслим и… рисуем.

 

На этом этапе, нам необходимо нарисовать карту-схему, на которой стрелками отражаем взаимосвязи между задачами...

 

Шаг четвертый. Определяем измерители (индикаторы исполнения)… 

 

…Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) — показатели, которые компания считает необходимыми отслеживать в период реализации Стратегического плана.

 

Шаг пятый. На каждый индикатор исполнения рассчитываем плановый показатель.

 

Шаг шестой. Определяем инициативы.

 

Под инициативами, по сути, следует  понимать Стратегический план и План проектов по развитию организации. Инициативы должны содержать данные о целях, основных результатах, укрупненных планов мероприятий, укрупненных бюджетов и участников проектов…» [36].

 

После третьего шага мы получим «корпоративную стратегическую карту», связывающую между собой стратегии предприятия с целями и задачами его подразделений в разрезе основных («экономических») подпроцессов предприятия.

 

После четвертого и пятого, дополнив ее плановыми и текущими значениями показателей — «корпоративную счетную  карту».

 

Наконец, после шестого шага, перед  нами — «Стратегический план (Strategic Plan) — документ, объединяющий все  элементы Системы Сбалансированных Показателей: стратегические стремления, задачи, инициативы, вехи (сроки) и индикаторы исполнения» [36], — «стратегическая карта с матрицей инициатив».

 

Задача BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей) «состоит в  том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые  задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характиристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.

 

Сбалансированная система показателей  — это не только тактическая или  операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе». [21]

 

То есть, по сути своей, BSC представляет из себя инструмент реализации миссии предприятия, инструмент согласованного управления все той же нашей «четверкой китов» (плюс, это «приборная панель» предприятия) — «бесценный инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач, а также механизм последовательного контроля над реализацией стратегии» [21].

 

Теперь, перефразируя известный лозунг, можно сказать, что система эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия (ERP- система) «есть BSC плюс автоматизация всего предприятия». На примере «простенького» вопроса реализации функции ценообразования (второе «Пи» маркетинга) в [33] вы можете увидеть, как прообраз такой системы маркетинговое управление создает на практике.

4. Заключение

 

Итак, теперь нам понятно, почему с  «плато» стратегического управления «открывается» наилучший вид  на маркетинговое управление.

 

Мы поняли, почему маркетинговое  управление является основой комплексного подхода к управлению предприятием, являющимся подсистемой рыночных процессов  экономики.

 

Мы поняли также, что и сама система  управления предприятия является подсистемой глобальных процессов, происходящих в социуме, организующих его. С одной стороны, маркетинговое управление предприятия обеспечивает эти связи, с другой — маркетинг, как инструмент социума имеет возможность непосредственного воздействия на предприятие в целом, именно на эти воздействия должна чутко реагировать система стратегического управления предприятия.

 

Естественным было бы для обеспечения  эффективного управления и создавать  что-то наиболее управляемое. Поэтому  маркетинговое управление является базисом и движущей силой не только управления, но и создания предприятия. В основе этой движущей силы лежат, как раз выделенные нами, «прородовая» и «организующая» составляющие маркетинга, обеспечивающие «механизм самозапуска» и воздействие на «любые вопросы, связанные с рыночной деятельностью» предприятия. Эта движущая сила инициирует не только процессы движения предприятия на рынке, но и процессы его внутреннего развития. Все это мы видели и на практическом примере [33], подтверждающем высокую самоорганизацию маркетинга.

 

Вот почему без методологии маркетингового управления бесполезна ERP, превращающаяся лишь в средство перемещения информации в рамках предприятия, — нет анализа  ситуации, нет целей, нет выбора и  принятия решения, нет основной составляющей системы — «мастера», применяющего инструмент по его назначению.

 

Более того, и для целей управления и для бизнес-инжиниринга, в принципе, не достаточно просто признаков существования  элементов маркетинга на предприятии: по простому присутствию компонент  и даже по количественному соотношению их наличия нельзя судить о правильности «смешивания» marketing mix, не разобравшись в конкретной ситуации, либо — не увидев систему в действии. Это совсем другая задача: задача постановки маркетингового управления на предприятии (теперь, о выборе, с чего начинать на консалтинговом рынке, можно, наверное, и не добавлять лишних слов).

 

И здесь возникает еще один «парадокс» маркетинга — вы спросите, почему именно маркетинг… Как вообще маркетинг, представляя  собой «отображение» рыночных отношений, в принципе, диалектически ни чем не отличаясь от других производственных отношений, может быть движущей силой…

 

С точки зрения системного подхода  рынок — это и цель предприятия, и критерий его деятельности, и  решение его проблем. Время врывается в предприятие через рынок, неся с собой новые товары, новые технологиии, новые идеи (и новых людей, естественно) — осуществляя прямое воздействие на предприятие экспоненциально развивающихся средств производства. Действительно, все что относится к области производственных отношений изменяется значительно медленнее: стратегическое управление (люди, здравый консерватизм руководителей), финансовый менеджмент (люди, гос. органы), производственные технологии предприятия (люди, финансовые ограничения), кадровый менеджмент (люди, люди и люди)… а также, в том числе и маркетинговое управление конкретного предприятия (если оно вообще существует).

 

И, если оно существует, — это  уже тот инструмент, который первым отражает, первым реагирует и заставляет других… Маркетинг — это система, первой реагирующая на конфликт противоречий производительных сил и производственных отношений, причем, как мы видели, в рамках всего социума.

 

Именно поэтому, так важна комплексная  диагностика предприятия, аудит  его рыночной деятельности. Какими бы способами она не проводилась: «по процессу» или «по выходу», методами и BPR или финансового анализа, маркетинговый подход позволяет, даже не вдаваясь в подробности используемых технологий, начинать диагностику предприятия именно с исследования эффективности его «рыночных» функций, определения их параметров, как основного критерия всей деятельности, и лишь затем, с этим критерием, подходить к остальному.