Введение в маркетинг — системный подход

 

Стратегическое управление устанавливает  для финансового менеджмента  цели, в том числе по определенным рынкам, для определенных СБЕ, тем  самым окончательно «закрывая вопрос»  его взаимодействия с маркетинговым  управлением.

 

Финансовое управление совместно  с маркетинговым участвует в  разработке конкретных планов реализации выбранной стратегии: от структуры  предприятия в финансово-правовом поле деятельности, до таких составляющих бизнес-плана, где пересекаются рыночные и финансовые показатели деятельности предприятия — бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, откуда возникает заключительный, результирующий, чисто финансовый бюджет по балансовому листу.

 

«Бизнес-план производственного предприятия строится по следующей примерной схеме, включающей следующие разделы:

введение — резюме;

цель производства — перечень выпускаемых  товаров (их отличия и преимущества по сравнению с продукцией других производителей);

оценка рынка сбыта (поиск необходимой  информации и ее анализ);

конкурентноспособность по основным параметрам (объем производства и  продажи, качество продукции, уровень  цен, средняя прибыль);

стратегия маркетинга;

план производства (производственные мощности, сырьевые ресурсы, кадры);

организационные принципы (производственные службы, их координация, взаимодействие и подконтрольность);

правовой статус предприятия (особенно вновь организуемого — частное  или коллективное владение, кооператив, совместное предприятие и др.);

коммерческий риск и меры, его ограничивающие (профилактика, страхование);

финансовый план (включающий данные о реализации продукции, о доходах  и расходах, денежной выручке и  других поступлениях, баланс активов  и пассивов, аналитический расчет безубыточности);

стратегия финансирования (ожидаемый возврат вложений);

товарно-материальное обеспечение  полученных кредитов, получение прибыли  не ниже среднеотраслевой нормы». [35]

 

Взаимодействие с финансовым менеджментом в процессе выполнения обеспечивает механизм управленческого учета — своеобразное «дублированное» управление предприятия. Ценообразование — уже вотчина маркетингового управления, поскольку опирается не только на внутренние, но и на внешние по отношению к предприятию данные и требует большей оперативности [33]. Внешние ограничения, выражающиеся в динамике среды, на практике могут требовать от маркетингового управления организации и ведения «еще более оперативного» учета. Объединяет, «цементирует» взаимодействие информационная система автоматизации документооборота предприятия.

 

Таким образом, здесь мы имеет полное взаимодействие: общую цель, общие  инструменты, практически двусторонние связи. Маркетинговое управление выступает  в роли движущей силы, не позволяя финансовому  управлению останавливаться на достигнутых  «внутренних» успехах предприятия, заставляя сравнивать и соотносить их с движением рынка, постоянно «минимизирующего» их действиями конкурентной среды. Вот почему предприятие не имеет права ни минуты «почивать на лаврах», «полежать на диване». Вот почему оно вынуждено даже для того «чтобы оставаться на месте, бежать все быстрее». Информационная система управления предприятия позволяет финансовому управлению проверять и корректировать по прошествию определенных периодов решения, оперативно принятые маркетинговым управлением на основании данных управленческого учета.

 

С технологиями организации структуры  предприятия вопрос уже несколько  сложнее, хотя в самой их основе лежит  все тот же системный подход. Методология  содержит множество «собственных»  инструментов анализа структурной среды, проектирования и построения организационной структуры предприятия, обнаружения и устранения структурных «утечек» — оптимизации структуры, опирающихся на новейшие технологии.

 

Здесь, как ни странно, может сыграть  свою роль довольно распространенная (и естественная) практика внедрения новейших технологий на предприятии при помощи консалтинга. Имея в своем распоряжении такие инструменты, как, например, BSC, специализированная консалтинговая компания с легкостью может «по-научному» обойти все проблемы постановки маркетинга (а, следовательно, и стратегии, и управления вообще!) на предприятии. Выявив для себя (не путать с предприятием) цели и увязав их с задачами подразделений, можно, теоретически, приступать к описанию, а затем, и реинжинирингу структуры. Речь, как раз, о том «удивительном российском» случае, когда компания организует свою структуру без организации маркетингового управления — основной своей подсистемы. Фактически, это одно из следствий порядка (последовательности), в которой сегодня происходит импорт новейших технологий, но это же дает возможность, хотя и весьма дорогостоящую, на практике убедиться в необходимой «очередности» порядка постановки маркетинга… (показательный пример состояния дел в самом консалтинге — уже само название статьи [8], специально включенной в список литературы).

 

При этом, в отсутствии системы  маркетинга не может быть и речи об анализе среды предприятия  — ни внешней, ни внутренней, тем  более, о ее динамике… Можно даже не обсуждать дальнейшие вопросы  «эксплуатации» оргструктуры или построенной системы управления — просто потому, что ее некому «эксплуатировать»… Собственно говоря, некому и оценить ни процесс, ни выход построенной системы — сама по себе система «молчит», если не содержит основной своей составляющей. Кстати говоря, отсутствие ощутимого выхода ввиду отсутствия основной составляющей может быть и реальной причиной, почему грамотно построенная и в принципе дееспособная система может «внешне» выглядеть неудачной.

 

«Бессмысленно иметь мощные методы выработки решения, если функция идентификации состояния выполняется неудовлетворительно. Решение о совершенствовании организации должно вырастать из ее проблем и соответствовать им по масштабу и сложности. Таким образом, отдельные методы совершенствования функций могут найти свое место только при конструировании организации как целостной системы» [17] (это — С.П. Никаноров, 1969 год).

 

Все становится на свои места, если бизнес-инжиниринг «не ленится» начать с «самого  верхнего» — «экономического» —  уровня организации процессов. Сам же этап построения организационной структуры предприятия начинается лишь после выбора стратегии, еще точнее, после преобразования ее в конкретные цели соответствующих подразделений, когда возникают их реальные показатели и задачи, или, еще точнее, это конкретный этап разработки бизнес-плана (маркетингового плана) реализации выбранной стратегии, за который ответственно маркетинговое управление.

 

«Как подойти к проектированию бизнес-процессов и организационной  структуры? Проектирование организации состоит из трех этапов: разработка стратегии, проектирование бизнес-процессов, построение оргструктуры и назначение ответственных.

 

Первым этапом является разработка стратегии; в рамках этого этапа  нужно провести следующие основные мероприятия:

сформулировать стратегические цели организации;

определить целевого потребителя, потребности которого нужно удовлетворять;

определить перечень продуктов  и услуг, которые компания будет  производить с целью удовлетворения потребностей целевого потребителя.

 

После определения целей, потребителей, продуктов и услуг необходимо перейти ко второму этапу —  разработке бизнес-процессов компании, которые нужно реализовать для  того, чтобы производить продукты и услуги и обеспечить достижение сформулированных стратегических целей.

 

И только на третьем этапе компании следует перейти к проектированию своей организационной структуры. В этой последовательности шагов  оргструктура является всего лишь средством, с помощью которого реализуются  бизнес-процессы и достигаются стратегические цели. Обратите внимание, что оргструктура — это третичный элемент в цикле проектирования организации, и к ее разработке нужно приступать в последнюю очередь. В настоящее время многие российские предприятия и компании постоянно допускают типовую ошибку — они пытаются оптимизировать организационную структуру, пропустив два предыдущих этапа». [22]

 

Современную организацию структуры  предприятия невозможно представить  без соответствующей информационной системы, интегрирующей вопросы  управления. Настройка системы после ее сборки осуществляется, естественно, маркетинговым управлением с помощью соответствующих собственных специалистов или специалистов консалтинговой компании. Это постоянно действующий «проект» предприятия, и «проектный» менеджмент, и рабочие группы в состоянии только помочь: здесь основное «ЛПР» — маркетинговое управление предприятия. «Задача высшего руководства — не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием» [17]. Кроме того, система должна обеспечивать текущую оперативную подстройку в соответствии с совершаемыми предприятием стратегическими маневрами, — «процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления» [18]. Собственно говоря, это чисто тактические вопросы, для которых маркетинговое управление задает и процессную базу, и критерии выхода. Иными словами, маркетинговое управление является движущей силой, инициирующей само возникновение информационной системы предприятия, будучи ее основным заказчиком и пользователем.

 

И еще сложнее обстоит дело с  кадровыми вопросами. Мало того, что  они (кадры, причем, иногда на самом  высоком уровне) совершенно не чувствуют  рыночных целей предприятия, они еще и «имеют наглость» иметь свои собственные, личные цели и интересы на предприятии, не имеющие к нему иногда вообще никакого отношения. Это уже вопросы роли человека в организации, полезности или вредности «внутреннего трения», создания корпоративной культуры и т.п.

 

Вопрос значительно сложнее, чем  простое «заполнение ячеек» оргструктуры специалистами и их контроль за ними, и сложнее, чем подбор определенного  характера человека на определенный уровень или место в горизонте  оргструктуры. Здесь мы вновь имеем дело с подсистемой, уходящей своими связями (теперь можно и так говорить) в социум. Выход этой системы на уровне предприятия можно обозначить одним термином — «корпоративная культура», включающим множество собственных критериев.

 

Можно, конечно, попытаться «повернуть» маркетинг внутрь: на «поиск и удовлетворение потребностей» сотрудников в целях их мотивации, можно спускать цели сверху и требовать планы снизу… Но попробуйте объяснить «сволочную» атмосферу относительно благополучного предприятия на фоне всеобщего благодушия полуразорившейся «конторы», которая, того и гляди, закроется вообще.

 

Специфичность вопросов заставляет заниматься организацией «двусторонней связи» весь менеджмент предприятия: стратегический, менеджмент соответствующих подразделений, и — вплоть до специального, кадрового, непосредственно отвечающего за климат в коллективе, призванного обеспечивать стратегическое управление и тенденциями, и альтернативами этой составляющей внутренней среды. Кадровое управление также призвано «взять на себя» часть ограничений системы.

 

Здесь, через описание бизнес-процессов  маркетинговое управление способно только стимулировать создание самого общего базиса в рамках рабочих мест той же оргструктуры, с хорошо прописанными и «обеспеченными» должностными функциями, обязанностями и правами, с определенной системой мотивации труда, с доведением целей и задач, объединением интересов при помощи миссии предприятия. Пример подхода маркетингового управления к этого рода вопросам приведен в предыдущей главе. Причем, все это, в том числе и «приложение силы», как и в случае с оргструктурой, практически осуществимо только с помощью властных полномочий стратегического управления, хотя последствия и успешность всех мероприятий в этой области маркетинговое управление способно ощущать непосредственно — на качестве реализации своих функций, регистрируемом на стадии контроля их выполнения.

 

Вот мы и «добрались» до стратегического  управления, причем, сразу до его  основной функции — управления предприятием как целым — подтвержденной необходимыми властными полномочиями. Это же и основное его отличие от маркетингового управления. Можно сказать: маркетинг управляет стратегическим управлением, которое управляет предприятием и, в том числе, маркетинговым управлением, являющимся одной из подсистем предприятия. В то же время, стратегическое управление «помогает» маркетинговому управлению (как, впрочем, и другим), «законодательно» обеспечивая осуществление его функций на предприятии. И нет ничего странного в том, что обе дисциплины призывают «повернуться лицом к покупателю» [19].

 

С одной стороны, после достаточно детального описания современной концепции  стратегического управления может  сложиться впечатление, что упомянутая в начале третьей главы дискуссия  просто сильно устарела и относится к 50-м годам прошлого века.

 

Здесь будет интересна также  цитата из предисловия С. Оптнера  к книге «Системный анализ для  решения деловых и промышленных проблем»: «Следуя философу Ральфу Бартону Перри, специалиста можно  определить как человека, который с течением времени знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока, наконец, он не станет знать почти все ни о чем. Наоборот, дженералист определяется как человек, который с течением времени знает все меньше и меньше о все большем и большем, пока, наконец, он не будет знать практически ничего обо всем» [15]. По всей видимости, слово «менеджер» еще не имело такого, как сейчас, широкого хождения. Так вот, с другой стороны, может сложиться впечатление, что пути этих двух дисциплин: стратегии и маркетинга, как двух субъектов, следующих каждый — по своим делам, просто встретились, пересеклись на определенной стадии развития предприятия… С. Оптнер же, по сути, довольно подробно разъясняет, что у них достаточно различий, чтобы, дополняя друг друга, быть взаимно полезными, и, в то же время, достаточно много общего, в том числе — и общие цели, чтобы и дальше следовать вместе, в одном направлении.

 

«Маркетинг объективно занимает позицию  одной из ведущих функций стратегического  управления. … «Это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит с точки зрения конечного результата, т.е. с точки зрения клиентов» (Питер Дракер, цитата первоисточника). Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции и изучения спроса. …Маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

это средство сбора и обработки  информации для разработки и определения  стратегий фирмы;