Управлении маркетинговой деятельностью на предприятии

Таблица 1.4. Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля.

Тип контроля	Основные ответственные за его  проведение	Цель контроля	Примеры и методы контроля
Контроль за выполнением годовых планов	Высшее руководство Руководство среднего звена	Убедиться в достижении намеченных результатов	Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и валовым доходом Наблюдение за отношением клиентов
Контроль прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснить, значение рентабельности	Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказа
Стратегический контроль	Высшее руководство Ревизор маркетинга	Выяснить степень эффективности  маркетинговых мероприятий и  наличие других маркетинговых возможностей	Ревизия (аудит) маркетинга

 

Цель контроля за выполнением годовых  планов – убедиться, действительно  ли компания вышла на запланированные  на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые  параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис. 1.6).

Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты  финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Рис. 1.6. Этапы процесса контроля за выполнением годовых планов

Особое внимание следует уделить  приемам и методам контроля за выполнением планов.

Анализ возможностей сбыта заключается  в замерах и оценке фактических  продаж и валового дохода в сопоставлении  с плановыми. Источником информации может служить маркетинговые  отчеты подразделений сбыта или  данные бухгалтерской отчетности.

Однако, анализ возможностей сбыта  еще не позволяет судить о рыночном положении фирмы. Для этого собственный  валовой доход необходимо сопоставить  с аналогичным показателем конкурентов  в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденция изменения объемов  валового дохода и его темпы могут  не совпадать со среднерыночными  и данными конкурентов. Источниками  данной информации могут служить  данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

После анализа рыночных показателей  необходимо выяснить количество ресурсов, которое тратиться на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом. Причем, желательным  является получение аналогичных  данных у основных конкурентов. Основными  внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и  аудита расходов на рекламу и маркетинг  конкурентами.

Благоприятная картина, полученная в  результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Корректирующие действия, предпринимаемые  в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический  характер. Однако, следует помнить, что многие решения стратегического  характера вначале выглядят как  текущие или временные. Перед  принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку  планирования результатов планируемых  мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования.

Анализ соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом, который  является составной частью контроля годового плана, позволяет судить об эффективности сбытовой политики компании. Об эффективности менеджмента и  производственной деятельности компании можно судить после проведения контроля прибыльности и рентабельности отдельных  СЭБ(стратегические элементы бизнеса). Данный вид контроля проводят в разрезе  различных аспектов: товарного, территориального, клиентского, производственного, эффективности  собственного торгового персонала. Такая информация необходима при  принятии решения о будущем тех  или иных СЭБ и используется в  процессе проведения маркетингового аудита. Решения, принимаемые на этом этапе  контроля, как правило, носят стратегический характер, и требую особенно тщательного  моделирования и планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Главас 2. Анализ маркетинговой деятельности.

2.1 краткая характеристика предприятия

 

ООО «Сибирь Медиа» основана 4декабря 2006 года. Предприятие является самостоятельным  хозяйственным объектом с правами  и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своей обязанностей. Предприятие  действует на принципах полного  хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет  полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и  потребителями, бюджетом, банками, а  также перед трудовым коллективом  согласно действующему законодательству.

Предприятие создано с целью  получения прибыли от хозяйственной  деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли  социальных и экономических интересов основателей  и членов коллектива.

Предприятие создано и действует  в виде общества с ограниченной ответственностью.

Основным видом деятельности ООО  «Сибирь Медиа» является изготовление полиграфической продукции.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость  которых отображается в балансе  предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, произведенную  продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться  им самостоятельно, продавать или  передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества  предприятия являются:

• денежные и имущественные взносы основателей;
• доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг;
• доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в капитал других предприятий;
• кредиты банков и других кредитных организаций;
• другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за ходом  производства продукции и услуг, ведет оперативный бухгалтерский  учет и статистическую отчетность в  порядке установленном законодательством.

Основные показатели деятельности ООО «Сибирь Медиа» в 2000-2001 году приведены  в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Показатели хозяйственной  деятельности ООО «Сибирь Медиа» в 2007-2008 году.

№ пп.	Показатель	Единица измерения	2 007 г.	2 008 г.	Темпы роста, %
1	Доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. р.	35 85,00	49 50,40	138,07
2	Налог на добавленную стоимость	тыс. р.	5 16,00	7 83 ,00	151,81
3	Налог на рекламу	тыс. р.	56,00	78,90	140,89
4	Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. р.	30 63,00	41 58,50	135,75
5	Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг)	тыс. р.	24 71,00	34 06,30	137,84
6	Валовая прибыль	тыс. р.	5 92,00	7 52,20	127,03
7	Другие операционные доходы	тыс. р.	1 36,00	1 97,10	143,98
8	Административные затраты	тыс. р.	2 71,00	3 05,10	112,51
9	Затраты на сбыт	тыс. р.	1 64,00	3 31,80	202,30
10	Другие операционные затраты	тыс. р.	1 17,00	1 52,60	129,84
11	Финансовый результат от операционной деятельности	тыс. р.	1 76,00	1 59,80	90,57
12	Финансовые результаты от обычной  деятельности до налогообложения	тыс. р.	1 76,00	1 59,80	90,57
13	Налог на прибыль от обычной деятельности	тыс. р.	-	479,00	-
14	Финансовые результаты от обычной  деятельности	тыс.р.	1 76,00	1 11,80	63,40
15	Чистая прибыль	тыс. р.	1 76,00	1 11,80	63,40
16	Количество работающих	чел.	85	96	128,83
	В том числе:
17	Административно-управленческого персонала	чел.	38	49	107,97
18	Производственного персонала	чел.	47	47	140,49
19	Производительность труда	тыс. р.	145,15	142,66	98,28
20	Средняя заработная плата	Тыс.р.	12,73	15,69	123,06

 

Данные приведенной таблицы  позволяют отследить динамику результатов  хозяйственной деятельности компании за два предыдущих года. В общем  наблюдается положительная тенденция  роста валового и чистого дохода. Однако дальнейший анализ таблицы позволяет  сделать выводы об источниках такого роста. Темпы роста затрат на сбыт готовой продукции были выше, чем рост валового и чистого дохода. Другим источником является рост численности управленческого и производственного персонала компании, хотя темпы роста количества персонала были более низкими, чем темпы роста дохода, но производительность труда в отчетном периоде снизилась.

В компании «Сибирь Медиа» отсутствует  единая служба маркетинга, а затраты  на рекламу и стимулирование сбыта  носят разовый и бессистемный характер. Такое положение дел  позволяет сделать вывод о  том, что весь рост затрат на сбыт продукции  был получен за счет увеличения операционных затрат на содержание отделов продаж. Этот вывод подтверждает и тот  факт, что в 2007 году в компании существовал  один отдел, а к концу 2008 года –  три отдела, которые структурно входили  во вновь сформированный департамент  продаж. Оценить целесообразность и  эффективность данного мероприятия  для компании можно будет, только проанализировав данные последующих  периодов.

Специфика хозяйственной деятельности компании заключается в том, что  вся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на отделы продаж. Вся производимая продукция  реализуется заказчику полностью, таким образом компания практически  не имеет остатков нереализованной  продукции на складе.

Как и в большинстве молодых компаний, всей маркетинговой деятельность на начальных этапах руководил генеральный  директор, который сосредоточил в  своих руках, практически, все маркетинговые  функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи  с высокой профессиональной подготовкой  генерального директора, а также  с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного  стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным  директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового  менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой  деятельности.

В 2007 году компания была реструктуризирована  и получила дивизионную структуру. Дивизионы компании получили названия «департаментов». Во главу департаментов  были назначены директора, которые  вместе составляют совет директоров под руководством генерального директора.