Управление маркетингом

^{Организационная структура службы маркетинга определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.}

^{Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы:}

^{- тип организации (предприятия), в котором создается подразделение;}

^{- вид стратегии, которой придерживается предприятие;}

^{- уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе);}

^{- тип департаментизации основных функций и работ;}

^{- наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия;}

^{- наличие связей с внешней средой;}

^{- существующие нормы управляемости и контролируемости;}

^{- уровень, занимаемый в иерархии управления;}

^{- степень централизации и децентрализации в принятии решений;}

^{- необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) предприятия.}

^{Организационная структура службы маркетинга охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например, между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой. Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.}

^{Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения найденных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга.}

^{Исходя из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга можно построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга.}

^{Директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и/или совету директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. На рисунке 1.1 представлена классическая организационная структура отдела маркетинга.}

 

^{Рисунок 1.1 Классическая организационная структура службы маркетинга [32, с.188]}

 

^{Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга – товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 1.2.}

 

^{Рисунок 1.2 Товарная структура службы маркетинга [32, с.190]}

 

^{Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.}

^{Современное название управляющего маркетингом по товару – это бренд-менеджер. Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты.}

^{Фактически это уже так называемая дивизионалъная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона – покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.}

^{Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений.}

^{Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (рис.1.3).}

^{Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям.}

 

 

^{Рисунок 1.3 Штабная структура [32, с.193]}

 

^{Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.}

^{Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода – матричная – представлена на рисунке 1.4.}

 

 

^{Рисунок 1.4 Матричная структура отдела маркетинга [32, с.194]}

 

^{Основные преимущества матричной структуры таковы:}

^{- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;}

^{- совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;}

^{- возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;}

^{- гибкое использование кадров профессионалов;}

^{- возможность применения современных методов планирования и управления;}

^{- сокращение затрат, увеличение эффекта работы.}

^{Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом – на 20, в третьем – на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда [17, с.22].}

^{Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.}

^{Но и матричная структура имеет свои недостатки:}

^{- отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;}

^{- ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;}

^{- трудность установления и кратковременность ответственности;}

^{- необходимость постоянного контроля;}

^{- учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.}

^{В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы [9, с.47]:}

^{- баланс ответственности и прав;}

^{- единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;}

^{- простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;}

^{- эффективная система связей с другими подразделениями;}

^{- координация ответственности – на высшем уровне управления;}

^{- гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.}

 

^{1.2 Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом}

 

^{Формирование маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав:}

^{- построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;}

^{- подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;}

^{- распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;}

^{- создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);}

^{- организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими отделами организации.}

^{Работа маркетинговой службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации, учет требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.}

^{Перед службой маркетинга стоит широкий спектр задач [41, с.27]:}

^{- фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов;}

^{- анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;}

^{- определение точек насыщения сбыта, формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции;}

^{- разработка предложений по освоению новых рынков/ сегментов рынка и предложений по диверсификации;}

^{- разработка предложений по освоению новых видов продукции;}

^{- разработка предложений по формированию плана мероприятий по маркетингу и рекламе на текущий период, стратегии достижений целей сбыта, их практическое осуществление и контроль;}

^{- разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая систему скидок, в рамках программ по стимулированию сбыта;}

^{- разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию, формированию положительного имиджа предприятия и др.;}

^{- обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы;}

^{- проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями, как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы;}

^{- постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующим в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы;}

^{- организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и необходимое развитие службы;}

^{- оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы.}

^{Методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга;}

^{- разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и функционально-стоимостного анализа.}

^{Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.}