Управление корпоративным имиджем предприятия (на примере ООО "Велес")

Мониторинг соблюдения этических кодексов строится не на целевой основе, а на основе постоянного контролирующее - воспитательного воздействия на сотрудников корпорации.

Соблюдение этических  кодексов достигается благодаря  противоречию между возможностью для  сотрудника допустить неэтичные  поступки и невозможностью для корпорации демонстрировать подобное поведение  своих сотрудников.

Этика связана с разработкой моральных стандартов, по которым можно оценивать действия и ситуации. Стратегический аспект с точки зрения корпоративного имиджа состоит в том, что «неэтичные работники могут разрушить доверие, сложившееся между корпорацией и потребителями, корпорацией и поставщиками. Это приведет к нарушению развития долгосрочных рыночных отношений, вероятным потерям объема продаж и прибылей с течением времени». Последние показатели контролируются целями корпорации [24, с. 106].

Третий подход к управлению корпоративным имиджем наиболее ярко проявляется в культурах и корпорациях, ориентированных не столько на запросы потребителей, сколько на техническое совершенство. Этот подход связан с каскадом целей корпорации, рассмотренным через систему производства и материальных ресурсов, а также с внедрением стандартов ISO и подходов TQM (Total Quality Management).

Таким образом, на основе подробного рассмотрения стратегий  в коммуникациях мы выявили три  подхода к стратегическому управлению корпоративным имиджем:

1. Высшее руководство рассматривает вопросы стратегического управления корпоративным имиджем, беря на себя принятие решений в «нижних» подсистемах – системе маркетинга и маркетинговых коммуникаций. Именно в этих подсистемах возможно целевое планирование в количественных показателях коммуникационных эффектов, которые характеризуют состояние имиджа.

2. Внедрение элементов не целевого, а гибкого направленного планирования, ориентированного не на количественные цели, а на качественное разрешение противоречий. Подобное внедрение реализуется с помощью инспекторов по этике, этических кодексов и корпоративных стандартов. Эта деятельность не поддается целевому планированию, но позволяет управлять корпоративной репутацией.

3. В розничных организациях корпоративная репутация поддерживается за счет управления качеством продукции – на основе стандартов ISO и подходов TQM.

Таким образом, процесс  создания и поддержания имиджа имеет  непосредственное отношение к процедуре  позиционирования, разработке стратегии  дифференциации розничного торгового предприятия и формированию его конкурентных преимуществ на рынке [34, с. 49].

Для того чтобы остановиться в своем выборе среди атрибутов  искомой позиции (концепции магазина), необходимо оценить существующий имидж  предприятия, проверить степень его соответствия ожиданиям целевого сегмента.

 

2. Оценка корпоративного имиджа ООО «Велес»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Предприятие розничной торговли ООО «Велес» расположен Республика Саха (Якутия) г,Алдан пер, Первомайский, 1, организованно в 2002 году. Юридический адрес ООО «Велес»: 678900, Республика Саха (Якутия), г.Алдан, ул. Алданская, д.29, кв.2. В настоящее время торговое предприятие ООО «Велес» является, одним из ведущих предприятий г.Алдана по розничной торговле продуктами питания.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли. Основным видом деятельности торгового предприятия является розничная торговля продуктами питания, табачной и алкогольной продукцией, как местных, так и зарубежных поставщиков, бакалейными товарами, молочными товарами, мясо продукцией, хлебобулочными изделиями.

Предприятие возглавляет  директор Гусева Марина Ивановна, которая организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность предприятия перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Предприятие имеет три  магазина, расположенных в г. Алдане и п. Ленинском. Форма обслуживания покупателей - через прилавок, что не всегда удобно, т.к. создаются очереди. По товарной специализации относится к неспециализированным магазинам. Магазины работают круглосуточно, без перерыва и выходных, что позволяет покупателям совершать покупки в удобное для них время.

В магазинах имеются  торговые и неторговые помещения. В состав административно - бытовых помещений входят служебные помещения аппарата управления, пункт питания персонала, санитарно-бытовое помещение.

Организационная структура  ООО «Велес» построена по линейно-функциональному  типу (рисунок 2.1)

 

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Велес»

 

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия  и несет полную ответственность  за его. Директор представляет предприятие  во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

На рисунке 2.2 представлена общая численность предприятия. Численность персонала: директор - 1, зам. ген. директора – 1, менеджер по коммерции – 1, главный бухгалтер – 1, заведующие магазинами – 3. Всего: 7 человек управленческого персонала. Общая численность работающих 36 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 – Структура управления ООО «Велес»

 

ООО «Велес» положительно зарекомендовала себя в городе Алдан. Покупатели доверяют этой фирме, поскольку  воспринимают магазин как нечто  отличное от других, видят в нем  преимущества отсутствующие у конкурентов, выбирают его в качестве постоянного места совершения покупки.

В таблице 2.1 приведены основные экономические показатели, характеризующие торговую деятельность в период с 2008 по 2010 годы.

За исследуемый период товарооборот предприятия увеличился на 2783,46 тыс.руб. или 162,4%. При этом валовой доход увеличился только на 99,5% (852,3 тыс.руб.). Это связано с тем, что темпы роста издержек обращения на много превышают темпы роста товарооборота.

 

 

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели ООО «Велес»

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	Отклонение 2010г. от		Отклонение 2010г. в % к
				2008г.	2009г.	2008г	2009г
Товарооборот, тыс.руб.	2412	3624	4496,94	2084,9	872,9	186	124
Валовой доход, тыс.руб.	1013	1449,6	1708,8	695,8	259,2	169	118
Издержки обращения, тыс.руб.	785,86	1519,8	2087,44	1301,6	567,6	266	137
Прибыль от реализации, тыс.руб.	613,14	654,6	700,7	87,6	46,1	114	107
Стоимость ОФ, тыс.руб.	399,9	1280	1320	920,1	40	330	103
Численность работников, чел.	12	14	14	2	0	117	100
Торговая площадь, кв.м.	220	220	220	0	0	100	100
Производительность труда, тыс.руб.	201	258,86	321,21	120,2	62,4	160	124
Однодневный Тоб, тыс.руб.	6,61	9,93	12,32	5,7	2,4	186	124
Товарооборот на 1м2, тыс.руб.	10,96	16,47	20,44	9,5	4,0	186	124
Рентабельность продаж, %	25,42	18,06	15,58	-9,8	-2,5	61	86

 

В 2010 г. темп роста издержек обращения составил 137%, относительно 2008г и 266% по отношению к 2009г, что означает, что затраты предприятия увеличиваются почти в два раза быстрее, чем товарооборот. Это сказалось и на динамике прибыли, которая к 2010г увеличилась относительно 2008г на 7%, 2009г на 14%.

Планом предусматривалось  снижение напряженности в развитии розничной реализации товаров. Однако это задание не выполнено. Поэтому  при планировании товарооборота предприятию следует обратить внимание на то, что объём товарооборота по кварталам распределяется неравномерно. План товарооборота следует составлять с учетом удельного веса каждого квартала в общем итоге.

После анализа прогнозируемых показателей объёма товарооборота за год и по кварталам необходимо рассмотреть их выполнение за более короткие промежутки времени: по месяцам, декадам. Продажа товаров в течение периода происходила неравномерно (по объему), это отрицательно может сказаться на работе торговой организации, так как создает неравномерную нагрузку на продавцов, приводит к резким колебаниям товарных запасов, потере числа покупателей, которые будут пользоваться услугами других торговых организаций.

Увеличение объема продаж во всех периодах наблюдается к концу года. Особый всплеск роста выручки приходится на июль, август, сентябрь. Это связано с тем, что в эти месяцы происходит бум строительных и ремонтных работ – увеличивается спрос на хозяйственные товары.

Наименьший товарооборот зафиксирован в январе, феврале, марте, на эти месяцы традиционно приходится основная часть праздничных дней, и бюджет домохозяйств перераспределяется в сторону продовольственных товаров.

Как показало исследование основных экономических показателей  деятельности предприятия, наиболее благоприятная обстановка сложилась с эффективностью использования торговой площади. Несмотря на ее увеличение почти в раза объем выручки, приходящийся на 1 м² площади увеличился на 24,14 тыс. руб., что связано с более значительным ростом товарооборота. Однако прибыль, приходящаяся на 1 м² торговой площади, уменьшилась на 5,2 тыс. руб.

Таблица 2.2 - Оценка эффективности экономической деятельности предприятия

Показатели	2008г	2009г	2010г	Отклонение 2010г от			Темпы роста %
				2009г.	2008г		2009г	2008г
Рентабельность продаж, %	25,41	18,06	15,58	-2,48	-9,83	86,27		61,31
Рентабельность ОФ, %	114,61	51,14	53,08	1,94	-61,53	103,8		46,31
Товарооборот на 1 кв.м  торговой площади, тыс.руб	10,96	16,47	20,44	4	9,5	124		186
Прибыль на 1 кв.м торговой площади, тыс.руб.	2,79	2,98	3,19	0,21	0,40	107,0		114,28
Товарооборот на 1 работника, тыс.руб.	201	258,86	321,21	62,35	120,21	124,1		159,81
Прибыль на 1 работника, тыс.руб.	51,10	46,76	50,05	3,29	-1,04	107,0		97,95
Рентабельность издержек, %	32,58	41,94	46,42	4,48	13,84	110,7		142,47

 

Аналогичная ситуация наблюдается  и с эффективностью использования  трудовых ресурсов. Объем товарооборота  в расчете на одного работника  вырос за период на 120,21 тыс. руб., а вот прибыль, которую приносит каждый работник, уменьшилась на 1,04 тыс. руб.

Рентабельность издержек увеличилась на 142,47%, что связанно с ростом управленческих и коммерческих расходов.

В таблице 2.3 представлено соотношение экономических показателей по магазинам ООО «Велес».

 

Таблица 2.3 – Соотношение экономических показателей по магазинам (2010г)

Показатели	Магазин № 1	Магазин № 2	Магазин № 3
Товарооборот, тыс. руб.	869,4	983,8	2643,74
Однодневный Тоб, тыс.руб.	2,38	2,7	7,24
Численность персонала, чел.	4	5	5
Производительность труда  тыс. руб.	217	197	529
Прибыль, тыс. руб.	186,1	198,7	315,9
Торговая площадь, м2	60	60	100
Объем товарооборота  на 1м2	14,5	16,40	26,44
Рентабельность продаж, %	21,41	20,20	11,95

 

Исходя из таблицы 2.3 можно сделать вывод о том, что наиболее высокий объем товарооборота в магазине № 3 (2643,74 тыс.руб.), что оказало влияние на однодневном объеме товарооборота, который на 117,2 тыс.руб. больше аналогичного показателя магазина № 2 и на 129,8 тыс.руб. выше магазина №1.  Больший объем товарооборота магазина № 3 отразился на производительности труда сотрудников данного торгового предприятия, которая на 332 тыс.руб. больше производительности труда сотрудников магазина №2 и на 312 тыс. руб. больше аналогичного показателя в магазине №1.

В приложении В представлена структура ассортимента ООО «Велес». Исследование показало, что уменьшение по группе алкогольной продукции происходит в связи с там, что 01.01.2008 года в Республике Саха (Якутия) вышел Закон «О запрете продаже алкогольной продукции  в дневное и ночное время (с 20.00-14.00). В остальном продукция ООО «Велес» остается на своем уровне.