Портфельний аналіз призначений для
ефективного вирішення низки запитань:
- узгодження і ув'язка стратегій
СБЕ (Стратегічних Бізнес-Одиниць);
- розподіл матеріальних, фінансових
і кадрових ресурсів між СБЕ;
- формування переліку стратегічних
завдань для кожної СБЕ;
- зміни структури управління
окремих підприємств, розвиток або
згортання бізнесу.
В цілому аналіз зводитися до побудови
різних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці
порівнюються між собою. Матриця «темпи
зростання ринку - доля на ринку», модель
BCG, яка набула найбільшого поширення,
оскільки вважається «зручним інструментом
для зіставлення різних СБЕ[19. с.56].
Загалом, модель BCG вдає із себе матрицю
2х2. Горизонтальна вісь показує частку
ринку, яку займає кожна СБЕ, а вертикальна
вісь - річний темп зростання в даній галузі
[14. c. 167]. На матрицю нанесені кола що характеризують
лише одну бізнес область, характерну
для досліджуваної фірми. У верхній частині
матриці представлені бізнес-області,
що відносяться до галузей з темпами зростання
вище середніх, в нижній, з нижчими темпами
зростання. Прийнято вважати, що кордоном
високих і низьких темпів приросту є 10%-ве
збільшення обсягу виробництва в рік.
Коефіцієнт, що характеризує відносну
частку ринку, займану бізнес, - областю,
змінюється від 0,1 до 10. По осі абсцис матриця
також розбита на дві частини, що дозволяє
виділити дві області, в одну з яких потрапляють
бізнес - області із слабкими конкурентними
позиціями, а в другу - з сильними. Кожному
квадрату в моделі BCG даються образні назви:
«зірки», «дійні корови», «собаки» і «знаки
питання» («важкі діти»).
«Зірки», це нові бізнес - області,
що займають відносно велику частку зростаючого
ринку, є лідерами своїх галузей і приносить
фірмам високий дохід [17. c. 78]. Найважливіша
проблема - визначення правильного балансу
між доходом і інвестиціями в цю бізнес-область,
щоб в майбутньому гарантувати зворотність
інвестицій.
«Дійні корови» є бізнес-областями, які
раніше отримали відносно велику частку
ринку, і які в даний час приносять фірмі
прибуток достатню для того, щоб утримати
на ринку свої конкурентні позиції. «Дійні
корови» заробляють засоби в об'ємах тих,
що перевищують їх потреби в реінвестуванні
[15. с.189].Тому зусилля керівництва компанії
мають бути направлені на підтримку цих
бізнесів, щоб як можна довше використовувати
їх можливості зокрема вступи ресурсів.
«Знаки питань» (або «важкі діти»). Конкурують
в зростаючих галузях, але займають відносно
невелику частку ринку. Таке положення
даної бізнес-області вимагає збільшення
інвестицій для захисту своєї частки ринку
і виживання на нім. Найчастіше такі бізнес-області
є частими споживачами грошової готівки.
Положення може змінитися в позитивну
сторону лише із збільшенням їх ринкової
долі.
«Собаки», такі бізнес - області займають
невеликі долі ринку в галузях, що повільно
розвиваються. Потік грошової готівки
в цих областях бізнесу зазвичай незначний
(інколи навіть негативний), а перспективи
зростання слабкі. Спроби збільшити частку
ринку негайно контр-атакуються конкурентами.
До слабіючих собак в моделі BCG рекомендується
застосовувати стратегію збору урожаю,
скорочення або ліквідації.
Аналіз загальної ситуації
на кондитерському ринку України в цілому.
Корпоративні менеджери диверсифікованих
організацій повинні приймати розумні
рішення відносно того, як розподілити
фінансові і людські ресурси по різних
видах бізнесу і товарах / ринкам фірми.
Вибір місії та формулювання
маркетингових цілей.
Одержати конкурентну перевагу
– значить захистити свої ринкові позиції
«неприступною стіною», що перешкоджає
контактам компаній-суперниць зі споживачами.
Якщо торговцю вдається «огородити» привабливий
ринок, конкуренти обов'язково доможуться
свого. Але якщо «стіна» досить висока,
компанія має можливість утримувати свої
позиції досить тривалий час, мінімізуючи
тиск конкурентів і збільшуючи тим самим
власний прибуток. Отже, стійка конкурентна
перевага - запорука фінансового успіху
в довгостроковій перспективі. У розпорядженні
торговців маються п'ять основних способів
завоювання стійких конкурентних переваг:
- купівельна лояльність;
- розташування магазина;
- відносини з постачальниками;
- інформаційні системи управління
і розподілу;
- зниження витрат.
У зв'язку з цим доречно буде
згадати відомий закон Парето (закон 80:20),
що у даному контексті ґрунтується на
статистичних дослідженнях і відповідно
до якого 20% споживачів купують 80% товарів
визначеної марки, представляючи узагальнену
групу цільових споживачів, у силу визначених
причин орієнтованих на даний товар.
Інші 80% споживачів здобувають
20% товару даної марки і не мають при цьому
чіткої переваги - вони скоріше роблять
випадкові покупки. Тому виробники прагнуть
орієнтувати свої продукти і маркетингова
діяльність на перші 20% споживачів («стрілянина
по цілям»), а не на весь ринок у цілому
(«стрілянина по площах»). Така стратегія
ринкової діяльності виявляється більш
ефективною. Одним з перших стратегічних
рішень, прийнятих підприємством, повинне
стати визначення ринку, на якому воно
хоче вести конкурентну боротьбу. Цей
вибір свого базового ринку має на увазі
розбивка ринку на частині, що складаються
зі споживачів зі схожими потребами і
поведінковими чи мотиваційними характеристиками
і сприятливі маркетингові можливості,
що створюють для фірми.
Місія організації в більшій
чи меншій мірі повинна відбивати інтереси
наступних суб'єктів: власники організації,
співробітники організації, покупці продукту
організації, ділові партнери організації,
місцеве співтовариство, суспільство
в цілому.
Місія не повинна нести в собі
конкретні вказівки щодо того, що, як і
в які терміни варто робити організації.
Вона задає основні напрямки руху організації,
розташування організації до процесів
і явищ, що протікають усередині і поза
нею.
Дуже важливо, щоб місія була
сформульована гранично ясно для того,
щоб вона була легко зрозуміло всім суб'єктам,
взаємодіючим з організацією, особливо
всім членам організації. При цьому місія
повинна бути сформульована таким чином,
щоб вона виключала можливість разнотолков,
але в теж час залишала простір для творчого
і гнучкого розвитку організації.
Місія організації – це загальна
мета організації, чітко виражена причина
її існування. У широкому розумінні місія
розглядається як констатація філософії
і призначення, сенсу існування організації.
У вузькому розумінні місія
розглядається як сформульоване твердження
щодо того, для чого чи з якої причини існує
організація, тобто місія розуміється
як твердження, що розкриває сенс існування
організації, у якому виявляється відмінність
даної організації від їй подібних. Правильно
сформульована місія, хоча і має завжди
загальний філософський зміст, проте обов'язково
несе в собі щось, що робить її унікальної
у своєму роді, що характеризує саме ту
організацію, у якій вона була вироблена.
Якщо місія задає загальні орієнтири,
напрямки функціонування організації,
що виражають зміст її існування, то конкретні
кінцеві стани, до яких прагне організація,
фіксуються у виді її цілей.
Сегментування ринку.
Головним аргументом сегментування
ринку служить твердження, що результати,
досягнуті при сегментуванні збільшують
конкурентні переваги організації. Річ
у тім, що неможливо задовольнити всі потреби
учасників ринку, на якому ми працюємо.
Одночасно бути для всіх добрими не вдасться.
Покупці можуть бути різними по своїй
природі і як слідство звідси відрізняються
і потреби покупців .
Для чого нам треба провести
сегментування ринку? Головним аргументом
служить твердження, що результати досягненні
при сегментуванні збільшують конкурентні
переваги організації. Неможливо задовольнити
всі потреби учасників ринку на якому
ми працюємо .Необхідно глибоко вивчити
потреби своїх клієнтів і потенціальних
покупців. Глибоке знання потреб нашого
сегмента і особливостей покупців, які
входять до нього, дозволяють нам використовувати
різноманітні маркетингові стратегії
утримання сегмента і просування на нього
товарів. Ідентифікація одного сегменту
зовсім не означає, що фірма ігнорує всі
інші сегменти . На даний період часу цей
сегмент є самим привабливим для компанії.
Не виключено, що надалі будуть розвиті
й інші деякі сегменти тому що деякі дискаунтери
компанії розташовані поблизу транспортних
артерій. «Roshen» вирішило адаптувати формат
класичного дискаунтера відповідно до
українського ринку. Після проведення
сегментації ринку і позиці асигнування
товару фірмі необхідно детально розробити
для свого цільового споживача всі складові
комплексу маркетингу (товар, ціну, методи
розповсюдження і маркетингові комунікації).
В основу сегментування ПАТ
«Харківська бісквітна фабрика» покладемо
такі характеристики:
Сегментація ринку ПАТ «Харківська
бісквітна фабрика» за віком, доходом
та якістю продукції
Вибір цільових сегментів ринку.
Проведене сегментування ринку
ПАТ «Харківська бісквітна фабрика» за
віком, доходом та якістю продукції показало,
що цільовим для позиціонування є сегмент
середнього доходу, віком 25-35 років та
середньої якості.
Цільовий початок у діяльності
організації виникає аж ніяк не тільки
тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб
не загинути в оточенні, що змінюється.
У першу чергу цільовий початок у діяльності
організації виникає тому, що організація
– це об'єднання людей, що підуть визначені
цілі.
Коли мова йде про цільовий
початок у поводженні організації і відповідно
про цільовий початок у керуванні організацією,
то звичайно виділяють три складових:
сфери бізнесу, місії і цілях. Установлення
того й іншого, а також вироблення стратегії
поводження, що забезпечує виконання місії
і досягнення організацією своїх цілей,
є однієї з основних задач вищого керівництва
і відповідно складають дуже важливу частину
стратегічного керування.
Сфера бізнесу характеризує
можливість організації займатися бізнесом,
на який вона орієнтується з урахуванням
ринкових потреб, характеру споживачів,
особливості продукції і наявності конкурентних
переваг.
Визначення бізнесу (сфери діяльності)
організації припускає:
- визначення потреби, що
задовольняється;
- ідентифікацію споживачів;
- визначення способу задоволення
потреб ідентифікованих споживачів.
Сфера бізнесу ПАТ «Харківська
бісквітна фабрика»: «Розвиток мережі
роздрібної торгівлі продуктами харчування
на Україні, для задоволення потреби споживачів
у якісних продуктах повсякденного попиту».
У стратегічному керуванні
важливу роль грає місія організації.
Для вибору місії потрібно відповісти
на два питання: «Хто споживачі організації?»
і «Які потреби споживачів організація
може задовольняти?». Дослідження великих
закордонних компаній дозволили виділити
6 основних компонентів - складових загальної
мети, різні сполучення яких і утворювали
місії цих фірм. От ці компоненти: доход;
клієнти; справа; працівники; розвиток;
територія.
У зв'язку з цим місія ПАТ «Харківська
бісквітна фабрика» в більшій чи меншій
мері повинна відбивати інтереси наступних
суб'єктів: власники фірм, співробітники
організацій та підприємств, працююча
молодь віком від 25 років, само зайняте
населення відповідної вікової групи,
приватні підприємці. Якщо сказати більш
широко - то це середній клас.
Місія не повинна нести в собі
конкретні вказівки щодо того, що, як і
в які терміни варто робити організації.
Вона задає основні напрямки руху організації,
розташування організації до процесів
і явищ, що протікають усередині і поза
нею.
Дуже важливо, щоб місія була
сформульована гранично ясно для того,
щоб вона була легко зрозуміло всім суб'єктам,
взаємодіючим з організацією, особливо
всім членам організації. При цьому місія
повинна бути сформульована таким чином,
щоб вона виключала можливість разнотолків,
але в теж час залишала простір для творчого
і гнучкого розвитку організації.
Місія організації - це загальна
мета організації, чітко виражена причина
її існування. У широкому розумінні місія
розглядається як констатація філософії
і призначення, сенсу існування організації.
У вузькому розумінні місія
розглядається як сформульоване твердження
щодо того, для чого чи з якої причини існує
організація, тобто місія розуміється
як твердження, що розкриває сенс існування
організації, у якому виявляється відмінність
даної організації від їй подібних. Правильно
сформульована місія, хоча і має завжди
загальний філософський зміст, проте обов'язково
несе в собі щось, що робить її унікальної
у своєму роді, що характеризує саме ту
організацію, у якій вона була вироблена.
Якщо місія задає загальні орієнтири,
напрямки функціонування організації,
що виражають зміст її існування, то конкретні
кінцеві стани, до яких прагне організація,
фіксуються у виді її цілей. Т. е. цілі -
це конкретний стан окремих характеристик
організації, досягнення яких є для неї
бажаним і на досягнення яких спрямована
її діяльність.
У будь-якій великій організації,
що має кілька різних структурних підрозділів
і кілька рівнів керування, складається
ієрархія цілей, що представляє собою
декомпозицію цілей більш високого рівня
в меті більш низького рівня. Якщо ієрархія
цілей побудована правильно, то кожен
підрозділ, досягаючи своїх цілей, вносить
необхідний вклад у діяльність організації
по досягненню нею цілей організації в
цілому.