Фактори |
ВАТ "КХЗ" |
Сладко |
ВАТ "Стріла" |
ПАТ "Х.Б.Ф" |
1.Ціна продукції |
2 |
1 |
-1 |
2 |
2.Якість |
-1 |
-2 |
-1 |
2 |
3.Асортимент |
-2 |
1 |
-1 |
1 |
4.Рекламна компанія |
3 |
2 |
3 |
3 |
5.Якість обслуговування
споживачів |
2 |
2 |
1 |
1 |
6.Дилерська мережа |
-2 |
1 |
2 |
3 |
7.Наявність знижок |
3 |
2 |
1 |
1 |
Рейтинг фірм оцінюється від
-3 до +3 (нульове значення не розглядається).
Згідно проведено аналізу, найбільшу сумарну
оцінку має ПАТ «Харківська бісквітна
фабрика» (сумарна оцінка складає 14), ВАТ
"Стріла" має сумарну оцінку 8, та
ВАТ «КХЗ» ЧП «Сладко» відповідно мають
сумарні оцінки 4 та 7.
Таблиця 2.3
Загальний кадровий
склад
Категорія
|
2 009 |
2010 |
2 011 |
Показники |
Показники |
Показники |
кількість |
пит. вага, % |
кількість |
пит. вага, % |
кількість |
пит. вага, % |
ІТП і службовці |
44 |
15,1 |
45 |
15 |
40 |
13,6 |
Робітники виробничих цехів |
228 |
78,4 |
235 |
78,3 |
235 |
79,7 |
Непромисловий персонал |
19 |
6,5 |
20 |
6,7 |
20 |
6,8 |
Усього працюючих |
291 |
100 |
300 |
100 |
295 |
100 |
Як і повинно бути на підприємстві,
основне місце серед працюючих займають
робітники виробничих цехів. ІТП і службовці
-- 13,6%, що вважається нормальним показником.
Але для більш ефективної роботи підприємства
необхідно розширювати торговельну мережу,
а значить непромисловий персонал.
Галузь складається
з групи фірм, що поставляють на ринок
товари, що значною мірою є взаємозамінними.
Це вказує на те, що в основу визначення
галузі покладений вироблений у ній товар.
Реалії життя такі, що деякі галузі більш
прибуткові, чим інші. Це явище не можна
пояснити, тільки тим, що галузь задовольняє
нестатку споживачів у більшій мірі, чим
інша. Існують інші фактори визначальні
привабливість галузі і її прибутковість
у довгостроковій перспективі, що і формують
правила конкурентної боротьби. До них
відносяться погрози вступу на ринок нових
конкурентів і появи товарів- замінників,
можливості покупців диктувати свої умови
постачальникам і навпаки, а також конкурентна
боротьба між існуючими учасниками. У
тих випадках, коли ці сили діють досить
інтенсивно можна екати, що ефективність
індустрії виявиться нижче середнього
рівня; там, де вплив цих факторів не настільки
істотно, ефективність звичайно вище за
середнє рівня [7, с.49].
Етапи розробки маркетингової
стратегії на досліджуваному підприємстві.
Розробка маркетинговий стратегії
це трудомісткий процес, що вимагає значних
витрат часу, вміння правильно аналізувати
ситуацію, що склалася і креативно мислити.
Цей процес починається з аналізу зовнішнього
і внутрішнього середовища і закінчується
аналізом ефективності прийнятих рішень.
Причому на останній стадії необхідно
довідатися непросто наскільки заплановані
дії виконані точно, коректно і в строк,
але і те наскільки ці дії правильно обрані
для досягнення поставленої мети. [9;178]
Етапи розробки маркетингової
стратегії:
1. Аналіз внутрішнього і зовнішнього
середовища (сильні і слабкі сторони, можливості
фірми та загрози);
2. Вибір стратегій розвитку;
3. Аналіз потреб;
4. Сегментація ринку: макро-
і мікросегментація;
5. Вибір цільового сегменту;
6. Позиціонування;
7. Комплекс marketing-mix (товар, збут,
ціна, комунікації);
8. Бюджет маркетингу;
9. Реалізація плану і контроль.
На рівні підприємства в цілому
формується загальна стратегія, яка відображає
загальну стратегічну лінію розвитку
і комбінацію можливих його напрямків
з урахуванням наявних ринкових умов і
можливостей фірми. На ній ґрунтуються
плани і програми маркетингової діяльності.
На рівні окремих напрямків діяльності
або товарних підрозділів підприємства
розробляється стратегія розвитку даного
напрямку, пов'язана з розробкою товарних
пропозицій і розподілом ресурсів по окремих
товарах. На рівні окремих товарів формуються
функціональні стратегії, засновані на
визначенні цільового сегмента та позиціонування
конкретного товару на ринку, з використанням
різних маркетингових засобів [10, с.179].
Ключовим моментом при розробці
маркетингової стратегії фірми є аналіз
внутрішньої і зовнішній середовища. Аналіз
внутрішнього середовища дозволяє виявити
можливості підприємства для реалізації
стратегії; аналіз зовнішній середовища
необхідний тому, що зміни в цьому середовищі
можуть привести як до розширення маркетингових
можливостей, так і до обмеження сфери
успішного маркетингу. Також в ході маркетингового
дослідження необхідно проаналізувати
ставлення "споживач-товар", особливості
конкурентної боротьби на ринку даної
галузі, стан макросередовища, потенціал
галузі в тому регіоні, де фірма збирається
діяти.
Досить широко визнаним підходом,
що дозволяє провести спільне вивчення
зовнішнього і внутрішнього середовища
є SWOT-аналіз. Крім того, SWOT-аналіз дозволяє
розробити перелік стратегічних дій, спрямованих
на посилення конкурентних позицій підприємства
і його розвиток.
Більш правильним буде розгляд можливостей,
які відкриваються не тільки перед конкретним
підприємством, але і перед його конкурентами
на відповідному ринку, де працює або збирається
працювати компанія. Ці можливості дозволяють
розробити програму певних дій – стратегію
фірми.
"Слабкі сторони – можливості"
пропонують застосовувати для
внутрішніх перетворень. Стратегія
повинна бути побудована таким чином,
щоб за рахунок можливостей, що з'явилися
спробувати подолати наявні в організації
слабості [12, с.182].
Для визначення ефективності
використання оборотних коштів підприємства
розрахуємо та проаналізуємо відповідні
коефіцієнти.
1. Коефіцієнт оборотності
оборотних коштів = РП/ОК.
де РП - реалізована продукція;
ОК - середньорічна вартість
оборотні кошти.
Кок2009= 176459,9/(106520,2+101714,5)
= 0,85
Кок2010=212020,4/(107404,9+97573,6)
=1,03
Кок2011=273944/(97575+144872)
= 1,13
Чим вище значення цього показника,
тим краще для підприємства. Проте в даному
випадку, поступове зростання коефіцієнту
протягом 2009-2011 відбулося, головним чином
за рахунок неякісної частини оборотного
капіталу – дебіторської заборгованості.
Визначимо також швидкість одного обороту
оборотного капіталу:
2. Тривалість одного обороту
= 360 Кок/Кок.
Тривалість одного обороту
2009 =360/0,85 =423,5 днів
Тривалість одного обороту
2010 =360/1,03 = 349,5 днів
Тривалість одного обороту
2011 =360/1,13 = 318,5 днів
Як видно, тривалість одного
обороту дуже повільна, навіть якщо враховувати
специфіку виробництва галузі машинобудування.
Проте поступове зменшення тривалості
одного обороту призводить до вивільнення
додаткових коштів з обороту.
3. Коефіцієнт завантаження
= 1/ Кок.
Кок2009=1/0,85 =1,18
Кок2010=1/1,03 =0,97
Кок2011=1/1,13 =0,89
4. Рентабельність оборотного
капіталу =П/ОК*100%
де П - прибуток;
ОК - оборотний капітал.
Р2009= 8248,8/(106520,2+101714,5)*100
=4
Р2010=5122/(107404,9+97573,6)*100
=2,5
Р2011=1309/(97575+144872)*100
=0,5
5. Власний оборотний капітал:
ВОК =Поточні активи -Поточні
пасиви
ВОК2009=43282-30317,1+58273,2
= 71238,1
ВОК2010=39024-35518,5+81091,4=84596,9
ВОК2011= 26706-33881+130446
=123271
6. Коефіцієнт мобільності
власного оборотного капіталу:
Км = ВОК/ВК.
Км2009= 71238,1/43282
= 1,65
Км2010= 84596,9/39024
= 2,18
Км2011= 123271/26706
= 4,62
Вибираючи стратегію, керівництво
стикається з трьома основними питаннями,
пов'язаними з положенням фірми на ринку:
який бізнес припинити, який бізнес продовжити,
на який бізнес перейти. Це означає, що
стратегія концентрує увагу на тому, що
організація робить і чого не робить, що
більш важливо і що менш важливо в нинішній
діяльності організації. Крім того, яких
би стратегій не дотримувалось підприємство,
воно має вміти швидко реагувати на зміни
ринкової ситуації і перебудовувати свою
стратегічну спрямованість. Для цього
створена велика кількість методів і моделей
розробки стратегій маркетингу. Використовуються
як формальні методи, так і неформальні,
засновані на творчому, інтуїтивному підході.
Серед формальних переважають методи
матричного портфельного аналізу. Дані
методи передбачають побудову стратегічної
маркетингової матриці, що відображає
позицію підприємства на ринку залежно
від комбінації дії деяких факторів. Одним
з них є певний незалежний по відношенню
до підприємства фактор, а іншим – фактор,
що характеризує саме підприємство. Першим
досвідом використання цих матриць була
матриця, запропонована американським
ученим І. Ансоффом[20, с.87]. Ця модель призначена
для генерації стратегій в умовах розбіжності
між реальним і планованим розвитком підприємства,
коли цілі підприємства не досяжні за
допомогою колишніх стратегій і необхідно
їх скорегувати, або шукати нові стратегічні
шляхи. У залежності від того, в яке поле
матриці потрапляє підприємство, визначається
оптимальний варіант стратегії його зростання.
Таким чином, методи розробки стратегії
підприємства дозволяють узагальнити
результати стратегічного аналізу, сформулювати
заходи щодо подальшого розвитку, які
дають можливість їй найбільш раціонально
діяти в тій чи іншій ситуації, в залежності
від поєднання різних значень факторів,
і представити їх у наочній і виразній
формі [13. с.156]. Але все ж застосовуючи дані
методи необхідно враховувати ситуацію,
що склалася всередині організації, особливості
розвитку даної фірми. Тобто важливо пам'ятати,
що різні організації можуть досягти одних
цілей різними шляхами, і, навпаки, застосовуючи
одні й ті ж методи до розвитку фірми, вони
можуть досягти різних результатів.
РОЗДІЛ 3.
УДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА В СУЧАСНИХ УМОВАХ
Корпоративні менеджери диверсифікованих
організацій повинні приймати розумні
рішення відносно того, як розподілити
фінансові і людські ресурси по різних
видах бізнесу і товарах / ринкам фірми.
При ухваленні таких рішень найчастіше
використовують методи портфельного аналізу:
матриця консультативної фірми Бостона
«темпи зростання ринку - доля на ринку»
(модель BCG); матриця «привабливість ринку
(галузі) – конкурентоспроможність компаній»
моделі Ge/mckinsey, Shell/dpm) і ін.