Так само на формування маркетингової
стратегії фірми впливають інструменти
маркетингових досліджень. З них можна
виділити SWOT-аналіз (на основі аналізу
сильних і слабких сторін, а також загроз
і можливостей фірми) і аналіз на основі
матриці БКГ (Бостонської консультативної
групи). Результати досліджень завдяки
цим видам аналізу допомагають фірмі сформувати
необхідну маркетингову стратегію, яка
б повністю відображала можливості і потреби
фірми, а також враховувала мінливі ринкові
умови і конкурентне середовище [1,с.43 ].
Маркетингова стратегія може
бути представлена одним типом стратегії
або їх поєднанням. При цьому можна виділити
кілька видів стратегій: стратегії зростання,
конкурентні стратегії, стратегії конкурентної
переваги.
Найбільш поширеними стратегіями
є стратегії зростання, які відображають
чотири різних підходи до росту фірми
і пов'язані зі зміною стану одного або
декількох наступних елементів: продукт,
ринок, галузь, положення фірми всередині
галузі, технологія. До даного типу стратегій
відносяться такі групи:
1. Стратегії концентрованого
зростання пов'язані зі зміною продукту
або ринку, коли фірма намагається поліпшити
свій продукт або почати виробляти новий,
не змінюючи при цьому галузі, або веде
пошук можливостей поліпшити своє становище
на існуючому ринку або перейти на новий
ринок. У цю групу входять:
1. Стратегія посилення позицій
на ринку, при якій фірма робить все, щоб
з даним продуктом на даному ринку завоювати
кращі позиції;
2. Стратегія розвитку
ринку полягає в пошуку нових
ринків для вже виробленого продукту за
рахунок освоєння нових сегментів, проникнення
на нові географічні ринки і освоєння
каналів збуту;
3. Стратегія розвитку
продукту спрямована на зростання
продажів за рахунок розробки
покращених або нових товарів,
орієнтованих на ті ринки, на
яких діє фірма. Це можливо
за рахунок додавання характеристик
(збільшити число функцій), поліпшення
якості, розширення асортименту товару,
що випускається, оновлення однорідної
групи товарів. Головним інструментом
цієї групи стратегій росту є товарна
політика та аналіз сегментації.
4. Стратегії інтегрованого
зростання пов'язані з розширенням компанії
шляхом додавання нових структур. При
цьому в обох випадках змінюється положення
фірми всередині галузі. Виділяються два
основних типи стратегій інтегрованого
зростання:
- стратегія зворотної вертикальної
інтеграції, яка направлена на ріст фірми
за рахунок придбання або посилення контролю
над постачальниками, або розширення зсередини;
- стратегія просування вертикальної
інтеграції, що виражається у зростанні
фірми за рахунок придбання або посилення
контролю над структурами, що знаходяться
між фірмою і кінцевим споживачем – системами
розподілу та продажу;
- стратегія горизонтальної
інтеграції: злиття або поглинання однорідних
підприємств.
- стратегії диверсифікованого
росту реалізуються у тому випадку, якщо
фірми далі не можуть розвиватися на даному
ринку з даним продуктом в рамках даної
галузі. До них відносяться:
- стратегія концентричної диверсифікації,
яка базується на пошуку і використанні
додаткових можливостей виробництва нових
продуктів, які укладені в освоєному ринку,
використовуваної технології або в інших
сильних сторонах функціонування фірми,
при цьому існуюче виробництво залишається
в центрі бізнесу;
- стратегія горизонтальної
диверсифікації припускає пошук можливостей
росту на існуючому ринку за рахунок нової
продукції, що вимагає нової технології,
відмінної від використовуваної;
- стратегія конгломеративної
диверсифікації полягає в тому, що фірма
розширюється за рахунок виробництва
нових продуктів, технологічно не пов'язаних
з уже виробленими, які реалізуються на
нових ринках. Це одна з найскладніших
для реалізації стратегій розвитку [2,с.65].
4. Стратегії цілеспрямованого
скорочення реалізуються, коли фірма має
потребу в перегрупуванні сил після тривалого
періоду зростання або у зв'язку з необхідністю
підвищення ефективності, коли спостерігаються
спади і кардинальні зміни в економіці,
наприклад, структурну перебудову і т.п.
За певних обставин, її застосування неможливо
уникнути, а, іноді це єдино можливі стратегії
відновлення бізнесу:
4.1. Стратегія ліквідації
представляє собою граничний випадок
стратегії скорочення і здійснюється
тоді, коли фірма не може вести подальший
бізнес;
4.2. Стратегія "збору врожаю"
припускає відмову від довгострокового
погляду на бізнес на користь максимального
отримання доходів в короткостроковій
перспективі і застосовується по відношенню
до безперспективному бізнесу;
4.3. Стратегія скорочення
полягає в тому, що фірма закриває
або продає один зі своїх
підрозділів чи бізнес для того, щоб здійснити
довгострокову зміну меж ведення бізнесу.
Ця стратегія може здійснюватися диверсифікованими
фірмами, коли одне з виробництв погано
поєднується з іншими, або коли потрібно
отримати кошти для розвитку більш перспективного
або початку нового бізнесу, які відповідають
довгостроковим цілям фірми;
4.4. Стратегія скорочення
витрат досить близька до стратегії
скорочення, тому що її основною
ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат
і проведення відповідних заходів щодо
скорочення витрат [9;с.194].
Фахівець в області вивчення
економічної конкуренції М. Портер вважає,
що існують три основні області вироблення
стратегії поведінки фірми на ринку (стратегії
конкурентної переваги). Перша область
пов'язана з лідерством у мінімізації
витрат виробництва. Цей тип стратегії
пов'язаний з тим, що компанія домагається
найнижчих витрат виробництва і реалізації
своєї продукції [3.с.143]. У результаті вона
може за рахунок більш низьких цін на аналогічну
продукцію завоювати велику частку ринку.
Маркетинг навіть при даній стратегії
не повинен бути високо розвинений. Таким
чином, лідерство за рахунок економії
на витратах дає надійний захист тому,
що першими дію конкурентної боротьби
відчувають на собі найменш ефективні
фірми. Другий тип стратегії – стратегія
диференціації. У цьому випадку фірма
не прагне працювати на всьому ринку з
одним товаром, а працює на його чітко
визначеному сегменті, і вона має у своїх
намірах виходити з потреб не ринку в цілому,
а цілком певних клієнтів. У цьому випадку
фірма може прагнути до зниження витрат,
або проводить політику спеціалізації
у виробництві продукту. Можливо поєднання
цих двох підходів. При використанні даної
стратегії має бути добре розвинений маркетинг.
Диференціація може приймати різні форми:
імідж марки, визнану технологічну досконалість,
зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс.
Третя область вироблення стратегії пов'язана
з спеціалізацією у виробництві продукції.
У цьому випадку фірма, щоб стати лідером
у виробництві своєї продукції, повинна
здійснювати високоспеціалізоване виробництво
та маркетинг. Це призводить до того, що
покупці вибирають цю марку навіть при
досить високій ціні. Фірми, що реалізують
цей тип стратегії, повинні мати високий
потенціал та мати кваліфікованих дизайнерів,
систему забезпечення високої якості
продукції, а також розвинену систему
маркетингу [5,с.77]. Мета даної стратегії
– краще задовольняти потреби обраного
цільового сегмента ринку, ніж конкуренти.
Така стратегія може спиратися як на диференціацію,
так і на лідерство по витратах, або і на
те і на інше, але тільки в рамках цільового
сегмента ринку. Важливим критерієм, за
яким можуть бути класифіковані стратегії,
є частка ринку. Виходячи з цього виділяють
чотири типи конкурентних стратегій:
1. Стратегії лідера. Фірма-лідер
ринку товару займає домінуючу позицію,
причому це визнають і її конкуренти. Метою
даної стратегії є виявлення нових споживачів
товару, пропагувати нові застосування
існуючих товарів або збільшити разове
споживання товару.
2. Оборонна стратегія, її метою
є захистити свою частку ринку, протидіючи
найбільш небезпечним конкурентам. Вона
часто приймається фірмою-новатором, яку,
після того як вона відкрила новий ринок,
атакують конкуренти-імітатори.
3. Наступальна стратегія. Мета
– підвищити рентабельність за рахунок
максимально широкого використання ефекту
досвіду. Зв'язок між рентабельністю та
часткою ринку спостерігається в основному
у сфері масового виробництва, коли конкурентна
перевага пов'язана з економією на витратах.
4. Стратегія демаркетинга –
передбачає скорочення своєї частки ринку,
щоб уникнути звинувачень у монополізмі.
5. Стратегії "кидає виклик"
– характерні для фірм, які не займають
домінуючої позиції. Ця стратегія дає
тим більший ефект, чим більшою часткою
ринку володіє лідер, оскільки для нього
прийняття зниженою ціни означає дуже
великі втрати; фірма, "кидає виклик",
втратить значно менше, особливо якщо
вона невелика. Можливі два варіанти цієї
стратегії:
- фронтальна атака, яка передбачає
використання проти конкурента тих же
коштів, які той застосовує, не обтяжуючи
себе пошуком його слабких місць. Щоб бути
успішною, фронтальна атака вимагає значної
переваги сил у атакуючого;
- флангова атака передбачає
– боротьбу з лідером на тому стратегічному
напрямі, де він слабкий або погано захищений
[9, с.198].
3. Стратегії "наступного
за лідером" – це конкурент з невеликою
часткою ринку, який вибирає адаптивну
поведінку, погоджуючи свої рішення з
рішеннями конкурентів. Такі фірми мають
на меті "мирне співіснування" і усвідомлений
розподіл ринку. Подібна поведінка найчастіше
має місце, коли можливості диференціації
малі, а перехресна еластичність за цінами
дуже висока, тому що кожен конкурент прагне
уникнути боротьби, яка може завдати шкоди
всім фірмам. Така поведінка зовсім не
означає, що у фірми не може бути конкурентної
стратегії. Існують чотири головні особливості
стратегій ефективно діючих фірм з малою
часткою ринку: творча сегментація ринку,
можливість залишатися малим підприємством
[6, с.98].
Розділ 2.
Підходи до розробки
маркетингової стратегії диференціації
ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»
Найближчі перспективи по розвитку
підприємства зосереджені на прагненні
розширення зовнішнього ринку, ідеальної
якості продукції, подальшого збільшення продажів на вітчизняному ринку продукції,
що відповідає потребам покупців, з метою
підвищення прибутковості діяльності
фірми.
ПАТ «Харківська бісквітна фабрика»
випускає різні види кондитерської продукції:
карамель, цукерки, драже, вафлі, борошнисті
вироби. Асортимент представлений більш
100 найменуваннями:
- карамель 68,4%;
- драже 2,5%;
- цукерки неглазуровані 2,8%;
- цукерки глазуровані 13,8%;
- борошнисті вироби (вафлі, печиво) 12,4%.
Таблиця 2.1
Виробництво продукції
в груповому асортименті
Найменування продукції
|
|
Обсяг виробництва, тонни |
|
|
|
2 010 р. |
2 011 р. |
2 012 р. |
А |
Б |
В |
Кількість |
пит. вага, % |
кількість |
пит. вага, % |
Кількість |
пит. вага, % |
Кондитерські вироби усього |
1322 |
100 |
1895 |
100 |
2279 |
100 |
у т.ч. цукристі |
1104 |
83,5 |
1660 |
87,6 |
2006 |
88 |
- карамель |
659 |
49,9 |
1297 |
68,4 |
1624 |
71,2 |
- драже |
87 |
6,6 |
48 |
2,5 |
30 |
1,3 |
- цукерки глазуровані |
310 |
23,4 |
262 |
13,8 |
319 |
14 |
Аналізуючи додаток
1 видно, що карамель займає найбільшу
частку в загальному виробництві. Це пояснюється
її низькою ціною і відносно довгим терміном
зберігання. Загалом її закуповують великі
торговельні організації України і ближнього
зарубіжжя. Тому керівництву підприємства
необхідно приділити особливу увагу на
зниження собівартості саме карамелі.
У 2010 і 2012 рр. фабрика заклала початок
тенденції стабільного росту. Підприємство
постійно збільшує обсяги виробництва
як в натуральних показниках так і грошовому
виразі, відповідно до цього і зростає
прибуток.
Таблиця 2.2
Аналіз сильних та
слабких сторін ПАТ «Харківська бісквітна
фабрика» у порівнянні з фірмами-конкурентами
на ринках України