Стимулирование сбыта

В настоящее  время выработано пять альтернативных методов установления бюджета на продвижение: метод остатка, метод  прироста, паритет с конкуренцией, доля от продаж и целевой метод [3,c. 256].

1. В рамках метода остатка фирма сначала выделяет средства на все элементы маркетинга, кроме продвижения. Остаток поступает в бюджет расходов на продвижение. Этот метод – самый слабый из всех, чаще всего его используют небольшие, ориентированные на производство компании. Его недостатки: небольшое внимание, уделяемое продвижению; отсутствие связи расходов с поставленными целями; опасность отсутствия бюджета на продвижение, если не остается средств.
2. При методе прироста компания строит свой новый бюджет на основе предыдущих ассигнований, увеличивая или уменьшая бюджет предшествующего года на определенный процент. Этот метод также применяется небольшими компаниями. Его преимущества: наличие точки отсчета; бюджет, основанный на отношении фирмы к прошлым успехам и будущим тенденциям; легкость определения. Недостатки данного метода: размер бюджета редко увязывается с целями, слишком велика роль интуиции, трудно определить успех или неудачу.
3. При методе паритете с конкуренцией бюджет на продвижение фирмы увеличивается или уменьшается в зависимости от действий конкурентов. Он может использоваться и большими, и маленькими компаниями. Преимущества метода заключаются в том, что он дает точку отсчета, ориентирован на рынок и консервативен, то есть задает четкие пределы расходов на продвижение. Однако это – метод догоняющего, а не лидера; трудно определить расходы конкурентов на продвижение; предполагается сходство фирмы и ее конкурентов по производимой продукции, образу, ценам.
4. При использовании метода доли от продаж компания увязывает бюджет продвижения с поступлениями от сбыта. В течение ряда лет доля расходов на продвижение от объема продаж остается постоянной. Преимущества этого метода: использование сбыта как базы; адаптивность; взаимосвязь продаж и продвижения. Слабые стороны: отсутствие связи с целями; продвижение следует за сбытом, а не опережает его; расходы на продвижение уменьшаются в периоды плохого сбыта (когда полезен обычно их рост).
5. В рамках целевого метода фирма четко определяет свои цели в продвижении; устанавливает, какие задачи нужно решить для их достижения, а затем определяет соответствующий бюджет. Это – лучший из всех пяти методов. Преимущества: четкое определение целей, увязка расходов с выполнением целевых задач, адаптивность, возможность относительно легко оценить успех или неудачу. Слабая сторона – сложность установления целей и конкретных задач, особенно для небольших организаций.

При разработке бюджета продвижения фирма должна учитывать так называемый S-образный эффект, который имеет место, если сбыт товара резко возрастает после  его внедрения на рынок в результате интенсивного первоначального продвижения, слегка сокращается по мере уменьшения поддержки и затем вновь увеличивается, когда распространяется положительное  устное мнение.

 После  определения совокупного бюджета  на продвижение компания должна  установить структуру своей деятельности  в этой области.

Таким образом, комплекс продвижения товара – это общая и конкретная коммуникационная программа фирмы, состоящая из сочетания рекламы, связи с общественностью, личных продаж и стимулирования сбыта.

Компании  редко используют какую-либо одну форму  продвижения, в большинстве случаев  используется комбинация таких форм, так как каждый вид продвижения  выполняет различные функции  и поэтому дополняет другие.

1.2 Характеристика и выбор средств  продвижения

В основе концепции конкурентной борьбы лежит идея, что каждая из стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Для того чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Базовая маркетинговая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.

Стало общепринятым утверждение, что использование  инновационного подхода, то есть выпуск новых продуктов с уникальными  свойствами или использование «ноу-хау», создает конкурентное преимущество. Но основная проблема внедрения инноваций  состоит в трудности оценки их потенциальной успешности. Сложно предугадать, как отреагирует рынок на то или  иное новшество - будет ли оно востребовано или проигнорировано потребителем. И все же вложения в инновации  весьма привлекательны по той причине, что при определенном уровне риска (затраты на разработку, внедрение  и производство) потенциальные выгоды могут многократно превышать  убытки. Разработано немало классификаций возможных стратегий поведения компаний на рынке, которые тесно связаны с разными подходами использования инноваций в конкурентной борьбе. Один из ведущих теоретиков в области стратегического управления, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер выделил три основных стратегии. Условно их обозначают как «снимающие сливки» (те компании, что выводят на рынок новые уникальные продукты), «лидеры себестоимости» (инновации направлены преимущественно на уменьшение издержек) и «игроки на нишах» (стараются занять лидирующее положение на узком рынке). Стратегии эти в реальной жизни не столь четко определены. По мере развития компании они трансформируются друг в друга и взаимопереплетаются в соответствии с требованиями момента[4, c.229].

Многие  исследователи усматривают здесь  отчетливые параллели с конкуренцией в живой природе. Например, А.Ю. Юданов, опираясь на работы эколога Л.Г.Раменского, разработал классификацию стратегий  конкурентного поведения, выделив  такие типы компаний, как виоленты (примерный аналог по Портеру - «лидеры  себестоимости»), патиенты (в терминах Портера - «игроки на нишах»), эксплеренты (аналог «снимающих сливки»), коммутанты (новая группа - подражание успешным инновациям). [5, c.208].

Швейцарский экономист Х. Фризевинкелем предлагал  развитие этой классификации, условно  ассоциирующей стратегию компаний с поведением животных: «виоленты» - львы; «патиенты» - лисы; «эксплеренты» - ласточки, «коммутанты» - мыши. Определенные нюансы в национальном восприятии образов  этих животных (негативные ассоциации) не позволяют сделать приведенную  классификацию универсальной. Поэтому  мы рассмотрим особенности отношения  к инновациям в терминологии классификации  Юданова.

Первый  тип - виоленты. Это крупные компании, для которых характерно силовое  инновационное поведение. Благодаря  внушительным ресурсам, хорошей организации  производства и сбыта продукции, они имеют значительные преимущества в определенном сегменте рынка. Поскольку первоочередными задачами для них являются удержание уже достигнутых и отвоевание новых позиций на рынке, возможные усовершенствования нацелены, прежде всего, на снижение издержек производства и реализации продукции. Решение этих задач, как правило, заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии. [6, с.307]

Таким образом, они могут обеспечить повышение рентабельности при более низких ценах для потребителей и тем самым добиться завоевания большей доли рынка. Виолент - это компания, создающая федеральные брэнды, формируя при этом потребительские предпочтения и стандарты потребления, а, следовательно, имеющая систему управления, обеспечивающую решение указанных задач. Одного желания стать виолентом, то есть компанией, занимающей 15% и более федерального рынка и являющейся одной из его безусловных лидеров, недостаточно. То есть недостаточно просто наращивать объемы продаж и производства, необходимо существенно влиять на основные параметры рынка: уровень цен, потребительские характеристики основных продуктов, динамику предложения и т.п. Главная задача для растущего виолента - создание устойчивых конкурентных преимуществ, о которых говорилось в предыдущих статьях этого цикла. К их числу в первую очередь следует отнести систему управления, соответствующую реализуемой стратегии. Ключ к лидерству - управление компанией. Выделяют два основных типа управленческих технологий - т.н. “жесткие” и “мягкие”. Они различаются по типу воздействия и используются в разных сферах деятельности компании. Использование тех или иных технологий эффективно при различных реализуемых стратегиях.

Управление  бизнес-организацией состоит из трех основных подсистем:

- управление  ориентацией организации во внешней  среде, то есть (упрощенно) управление  бизнесом,

- управление  производственно-коммерческой деятельностью,  реализующей задачи бизнеса, или  формирование организационно-производственной  структуры и структуры управления, а также определение форм и  методов планирования и контроля  деятельности, формирование институциональной  среды организации посредством  формирования правил, инструкций  и норм и т.п.,

- управление  людьми, то есть подбор персонала,  постановка задач, делегирование  полномочий, определение компетенций  (прав и ответственности), мотивация  персонала (формирования внутреннего  побуждения) на достижение планируемого  результата, контроль исполнения  и его формы и т.п.

Управление  производственно-коммерческой деятельностью  практически всегда строится на “жестких”  технологиях, требующих однозначного прописания должностных инструкций, точного исполнения и контроля. Управление людьми предполагает иной, “мягкий”, индивидуализированный подход: оценки способностей и возможностей персонала, постановка задач и определение  функций для исполнения с учетом индивидуальных особенностей работника, дифференцированный подход при делегировании  полномочий, выбор средств и методов  мотивации каждого отдельного работника, формирование устойчивых отношений  и системы корпоративных ценностей (того, что полезно и что вредно для организации и ее бизнеса), ликвидация негативных конфликтов и  т.п. [5,с.208].

Коммутантная  стратегия, например, - это преимущественное использование “мягких” технологий, прежде всего, управление людьми. Характер бизнеса требует быстрого приспособления к ситуации, к маленькой нише, где задачу решают специально подобранные  и замотивированные люди. Жестко регламентированные процессы и процедуры здесь вредны. Они не позволяют быстро реагировать  на изменяющиеся предпочтения потребителей, оперативно управлять небольшими запасами (большие невозможны - они уничтожат  бизнес), своевременно принимать организационные  решения. В лучшем случае при данной стратегии есть смысл определять ответственного за исполнение функции, требуя соответствующего результата. За весь процесс создания и продвижения продукта и координацию выполнения отдельных функций должен отвечать предприниматель или главный менеджер. Близка коммутантной и идеология управления фирмой, реализующей эксплерентную стратегию (венчур). В такой фирме категорически недопустимы стандартные процедуры в управлении и жестко регламентированное поведение персонала. Основа успеха в деятельности венчурной фирмы - свободная, ничем (кроме здравого смысла, разумеется) не сдерживаемая инициатива и поиск новых решений, как в создании продукта, так и в управлении этим процессом. Здесь основой управления является управление проектами и людьми. Подбор исполнителей для решения конкретных задач и мотивация их инициативной деятельности то есть квалифицированный и с особой тщательностью с возможностью разумного риска. Однако как только фирма переходит к крупносерийному и массовому производству и продажам стандартизованного продукта (а иначе виолентом стать нельзя), требуется и стандартизация управленческих процедур. Любое проявление инициативы вне рамок исполняемой функции, любое отклонение от нормы, стандарта, приносит неприятности, рост затрат и, следовательно, категорически вредно. Эти отклонения имеют два негативных следствия: первое - снижение производительности труда персонала и второе - угроза снижения качества работы и продукта. Из особенностей организации управления бизнесом и фирмой вытекает одно важнейшее и очевидное следствие. Как только происходит смена модели рыночного поведения или реализуемой стратегии, немедленно, чтобы не потерять эффективность управления и бизнеса, необходимо перестраивать управление в соответствии с выбранной стратегической моделью. Последствия медленной реакции менеджмента на происходящие изменения бывают весьма плачевными: даже если в результате и удается сохранить бизнес, его эффективность значительно снижается. И это снижение с неизбежностью приводит к отставанию темпов роста бизнеса от темпов роста рынка, т.е. к снижению рыночной доли фирмы. [4,с.229].

Вторая  стратегия – патиентная. Патиенты - компании средних размеров, специализирующиеся на производстве продукции в определенной нише. Примером использования дифференциации продукта в практической деятельности компаний может служить патиентная, или нишевая, стратегия конкурентной борьбы. Она является одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в условиях монополистической конкуренции, но и в куда более сложной для них обстановке господства олигополии или монополии. [6,с.307]. Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании - патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоёвывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Призыв к дифференциации - хорошо понятный в свете теории монополистической конкуренции - дополняется здесь советом сосредоточить усилия на производстве продукции, пользующейся именно ограниченным спросом. В первую очередь, компаниям - патиентам дает ориентацию на узкий сегмент рынка, возможность уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве массовой продукции заведомо обречена на провал: крупное производство эффективно именно в выпуске товаров большими сериями. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются.

При всех преимуществах, создаваемых узкой  специализацией, патиентная стратегия  порождает и свои проблемы. Можно  выделить четыре наиболее типичные трудности, с которыми приходится сталкиваться компаниям:

1. Прежде  всего найти (или создать) собственную  узкую нишу весьма непросто. Специализация  патиента, очевидно, должна обладать  определенными защитными свойствами, т. е. препятствовать проникновению  на его сегмент рынка конкурентов.  В роли такого ограничителя  может выступать уникальный технологический  опыт, особая сбытовая сеть, исторический  престиж марки и т. д. Те  же сложности проникновения на  данный рынок, которые в дальнейшем  будут оберегать патиента от  соперников, на этапе создания  ниши работают против него.