Совершенствование технологии управления маркетинговой службой фирмы ТК «Алекс»

Политика адаптации. Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности. Основные процедуры периода: ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, ее историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микро ротации (сотрудника знакомят с его будущими коллегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы и т.д.). В ходе адаптации важно, чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность организации в себе. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Политика кадрового  мониторинга. Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры. Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Распространенной аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке. Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов: 

• позитивный “будоражащий” эффект;
• возможность объективно оценить персонал;
• получить информацию о том, что является наиболее проблемными характеристиками сотрудников;
• поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;
• сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице (или об их полном отсутствии).

Политика обучения и развития. Следует отметить, что существует различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и инструментального освоения навыков.

Обоснованная постановка целей по обучению и развитию персонала  возможна по результатам оценивания на этапе найма и аттестации.

При формировании системы  обучения и развития персонала можно ориентироваться на постепенное развитие трех вариантов обучения и развития:

• разработка постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации;
• разработка совокупности краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);
• фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

Мотивация и  стимулирование. Политика направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. На сегодняшний день в решениях российских компаний, направленных на мотивацию и стимулирование персонала выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования:

• связанные с результатами деятельности;
• связанные со стажем деятельности;
• связанные со стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации;
• связанные со статусом.

Развивая политику мотивации  и стимулирования, можно опираться  на принципы не монотонности (мотивационные  подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этапов деятельности организации), симметрии (поддерживаются не только поощрительные элементы системы, но и система санкций), средней вероятности (вероятность применения элементов подсистемы колеблется в пределах 0,4-0,6, так как меньшая или большая вероятность применения стимула лишает его мотивирующей силы).

Взаимодействие. Политика направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей.

К наиболее сложным аспектам взаимодействия сотрудников, имеющих  принципиальное значение, относится разработка взаимодействия “добывающего” и “обслуживающего” персонала, с акцентированием приоритетов “добывающих” отделов и сотрудников.

В ряде организаций зафиксирована  постановка целей, направленных на то, чтобы сохранился продуктивный уровень отношений по критерию “формальность - не формальность”. Увлечение формализацией, так же как и излишняя демократизация создает ряд неблагоприятных для целей организации эффектов. Например, излишняя жесткость, официальность отношений провоцирует создание организационного “андеграунда” и развивает способности персонала “морочить голову” руководителям, создавая желательное для них впечатление о состоянии дел. Излишняя фамильярность разрушает объективность процессов оценивания и контроля, а также может существенно увеличить время перехода из фонового в более интенсивные режимы работы и т.д.

В рамках этой политики кроме  того достигаются цели согласованных  стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.

Стратегия персонала также включает в себя стратегический контур управления “Стабилизация персонала”. Его предназначение - стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации. Самым действенным инструментом стабилизации является развитие уникальных, контрастных характеристик организации. Цели в рамках стратегического контура ставятся в каждой из политик стратегии. Другими словами, ведется найм таких людей, которые ориентированы на долгосрочную работу, системы мотивации учитывают стаж сотрудника и т.д.

При последовательной реализации перечисленных политик организация  получает наиболее мощное конкурентное преимущество – компетентный и лояльный ее целям и ценностям персонал.

1.4. Кадровый аудит

Параллельно работе по организационному проектированию используется такой инструмент кадрового мониторинга как кадровый аудит. Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Кадровый аудит используют в тех случаях если:

• решается вопрос о приобретении предприятия или его целевом инвестировании;
• необходима консолидация дочерних компаний в централизованный Холдинг;
• вы хотите повысить управляемости филиалов или отделений;
• настало время для приведения системы управления человеческими ресурсами в соответствие целям и задачам организации;
• возник вопрос - привлекать новых менеджеров и специалистов или повышать квалификацию уже имеющихся;
• штаты "раздуты" и нет уверенности в необходимости такого количества персонала.

В зависимости от конкретной ситуации кадровый аудит может проводиться  как в ходе управленческого аудита (локальный аудит кадров), так и являться самостоятельной задачей, направленной на оценку системы управления персоналом и кадрового потенциала предприятия. Соответственно, программа кадрового аудита реализуется в двух вариантах: "минимальном" - достаточном для характеристики кадрового состава, и "максимальном" - необходимом для разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами.

В ходе кадрового аудита оценивается готовность руководящего звена к реализации целей фирмы, осуществляется анализ структуры и численности кадрового состава. Целью анализа является выявление пропорций между управленческим персоналом, специалистами различных категорий и обеспечивающим персоналом и проверка их на соответствие сложившимся в отрасли нормативам. Анализ пропорций позволяет получить общее представление о кадровом составе Компании и увидеть наличие "перекосов" в сложившейся системе управления персоналом.

Как правило, таких оценок вполне хватает в том случае, если необходимые изменения в системе управления не носят принципиального характера.

В том случае, когда  на предприятии по результатам оценки системы управления требуется серьезная  реорганизация, проводится расширенный кадровый аудит. Такая необходимость возникает в случаях, когда на предприятии нет современной системы учета, процедур анализа рынка и продуктов, не разделены процедуры сбыта и поставок и т.п.

В зависимости от поставленных задач расширенный кадровый аудит может включать развернутую оценку системы управления персоналом (СУП) и/или детальную оценку состояния человеческих ресурсов Компании.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта  организационной реальности:

• кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу;
• строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
• качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему  кадровый аудит, важно понять, какие  процессы и с какой эффективностью идут в организации.

Следующий шаг  связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. 

Аудит структуры. Описание организационной структуры:

• миссия, цели, стратегия организации;
• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
• стадия и цикл жизни организации;
• оценка системы управления - анализ типологии решений.

Традиционно в  организации принимаются следующие  решения:

1) объективные  и свободные от индивидуальной  детерминации - решения, связанные  с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

2) инициативные  или реактивные - детерминируемые  активностью руководства или  принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные  или стратегические - ориентированные  на прогноз и управление развитием  среды и организации или максимально  ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные  на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов  деятельности) или на развитие (поиск  новых направлений, включение  новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение  организации);

5) оценка осуществляемости управленческих решений - сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6) оценка диапазона  контроля, оценка количества подчиненных,  приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля  управления, какие способы поведения  руководителя доминируют, на какой  уровень управленческой иерархии  ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

8) диагностика  организационной структуры с  точки зрения ее адекватности  современной ситуации в организации  - организационные патологии. 

После проведения анализа организационной структуры  необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

• тип организационной патологии (если она есть);
• коэффициент управляемости и уровень управляемости;
• характер механизмов принятия решений;
• перечень внутри- и вне организационных проблем;
• тип организационной культуры;
• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
• причины трудовых конфликтов.