Совершенствование технологии управления маркетинговой службой фирмы ТК «Алекс»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Февраля 2013 в 11:09, дипломная работа

Краткое описание

Цель и задачи исследования. Целью дипломного проектирования является разработка рекомендаций совершенствованию технологии управления маркетинговой службой фирмы.
Для достижения намеченной цели были поставлены следующие исследовательские задачи:
Рассмотреть теоретические аспекты управления маркетинговой службой фирмы.
Проанализировать деятельность маркетинговой службы фирмы.
Разработать пути совершенствования управления маркетинговой службы фирмы.

Прикрепленные файлы: 1 файл

диплом.doc

— 1.36 Мб (Скачать документ)

Взаимодействие  отдела маркетинга с юридической службой.

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную  юридическую консультацию. Имеются  законодательные акты и другие официальные  документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д.

Существуют, кроме того, законы и инструкции по патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей, а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д.

1.3. Формирование кадрового потенциала  маркетинговой службы

 

Кадровое планирование

Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно  возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.

При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные  задачи от формирования кадрового резерва  до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр. рассмотрим проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала компании. Очевидно, что в такой постановке вопроса на первое место выдвигается проблема соответствия кадрового потенциала объему и структуре стоящих перед фирмой задач.

Задача кадрового планирования, как и всякая частная плановая задача, не может решаться в отрыве от задачи планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования.

В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ можно рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом трудностей: во-первых, необходимо детальное планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию, во-вторых, устаревшая нормативная база не всегда соответствует решаемым задачам. Но это, скорее, технические проблемы, которые при большом желании могут быть решены и потребность в персонале все-таки будет рассчитана. В методическом плане проблема состоит в недостаточной детализации потребности на уровне профессий нормативных справочников, таких, как ЕТКС. То, что в фирме требуются три программиста, сегодня никого не интересует, необходимо понимать, что конкретно будут делать эти люди, поскольку от этого существенно зависят их цена, возможность быстрого привлечения и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весь перечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, место проживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всех должностных и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с его планируемой трудовой деятельностью.

Традиционно потребность  фирмы в людских ресурсах с учетом бюджетных ограничений формулируется в виде штатного расписания. Указанная специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным не столько с должностями, сколько с конкретными ставками организационно-штатной структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями. При этом нужно иметь в виду, что рутинная схема ведения штатного расписания не учитывает такие важные факторы, как высокая динамика бизнеса и постоянное изменение в требованиях к трудовым ресурсам в количественном и качественном выражении, поэтому кадровое планирование должно опираться на динамичную схему ведения штатного расписания, отражающую как значительные изменения на планируемых этапах деятельности в форме версий штатного расписания, так и планируемые изменения и дополнения к ним. Таким образом, можно считать, что основой кадрового планирования в стратегическом смысле является динамичное штатное расписание, дополненное набором формальных требований, должностных и функциональных обязанностей.

Однако для практической работы по кадровому планированию инструкции с должностными и функциональными  обязанностями должны быть также формализованы в виде профиля сотрудника - набора значений определенных показателей, описывающих знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей. Например, банковскому служащему для эффективного выполнения его обязанностей необходимы знания по порядку исполнения поручений клиентов на покупку валюты на бирже за счет собственных средств банка и с личных счетов клиентов. В зависимости от участка работы требуемая глубина этих знаний может быть оценена для конкретного рабочего места по 5-балльной шкале как набор цифр, например 3;2;5..., что и будет выражать профиль требований к работнику по определенным параметрам. Конечно, для применения в кадровом планировании в реальной жизни профиль содержит очень большое число показателей. Так, в одном из столичных банков общее количество оцениваемых показателей профиля работника превышает 150 единиц. Сопоставление детального профиля ставки организационно-штатной структуры с профилем конкретных сотрудников или претендентов дает достаточно формальную основу для кадрового планирования. В таком подходе вопросы обучения, переобучения, санации, перемещения и продвижения являются рычагами приведения в соответствие профиля штатных единиц и персонала. При этом возникает проблема, касающаяся оценки профиля сотрудников и претендентов - соискателей на соответствующие должности. Если считать, что перечень позиций профиля уже определен при оценке потребностей в персонале, то основной задачей в этом случае является получение достоверных оценок испытуемых. Для этого в последнее время применяются различные методы тестирования, оценки эффективности, процедуры аттестации.

Следует отметить, что  из простых методов наиболее часто  сегодня используется комплексный  метод, основанный на весовом суммировании результатов самооценки, экспертной оценки и оценки непосредственным руководителем. По сравнению с оценкой руководителем или комиссией этот метод при незначительном увеличении объема анкетирования дает существенно более объективные результаты при построении профиля сотрудника. Сравнение объективных профилей сотрудников и штатных единиц обеспечивает информационную поддержку принятия решений в области кадрового планирования - продвижение, перемещение, санация. Для повышения оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений в потребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы кадрового планирования более “адресно”. Кроме того, хотелось бы отметить, что грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения. Задача работников служб управления персоналом - донести до руководителей предприятия необходимость проведения этих мероприятий и возможность получения практических результатов в ограниченные сроки. Только в этом случае реальная поддержка руководством обеспечит согласованное участие большого числа сотрудников в решении всех задач, охватывающих кадровое планирование.

Кадровый мониторинг

К вопросам, решаемым в  первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

Мониторинг - оценка кадрового  потенциала предприятия:

  • детальное описание психологического портрета сотрудника;
  • выявление личностных особенностей сотрудника и стиля взаимодействия с коллегами;
  • оценка соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым задачам).

Оценка персонала является одним из основных направлений кадровой работы. На результатах оценочных  мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.

Критерии оценки кадрового  потенциала определяются в ходе совместной работы консультантов и руководства компании. На основе конкретных задач диагностики формируется специфическая батарея методик и отбираются те методы работы, которые наиболее полно позволят получить необходимую информацию.

В зависимости от ожидаемых  результатов кадровый мониторинг может  быть проведен с той или иной степенью полноты. Оценка кадрового потенциала может проводиться:

  • во всей компании и охватывать всех сотрудников - как руководителей, так и специалистов;
  • в отдельных подразделениях (например, оценка сотрудников отдела продаж);
  • по уровням управления (например, руководители среднего звена);
  • для решения конкретной задачи управления (например, оценки готовности менеджеров к новым направлениям работы).

При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные сессии и пр. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достаточно достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

Стратегия персонала. Политика кадрового мониторинга

Управление организацией строится на основе осознанной созидательной  стратегии. Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 7 политик - найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия. Опыт работы показывает, что, зачастую, в организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса, в котором недостает как понимания сути, так и настойчивости в достижении поставленных целей.

Предлагаемый подход может быть рассмотрен как вариант  реализации именно стратегической версии управления персоналом, основанной на стремлении организации к постоянному  развитию и продвижению на рынок  продуктов (товаров и услуг), обладающих уникальной пользой для потребителей.

Политика найма. Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев.

Обратим внимание на то, что организации состоят из людей, объединенных формальными отношениями  “руководство-подчинение”, функционального  взаимодействия и неформальными, личными  отношениями, что создает формальное и неформальное структурирование. Под структурой принято понимать способ связи между элементами системы. Персонал может быть рассмотрен именно как “элементы” структуры, из чего становится понятно, что несоответствующие целям структуры “элементы” блокируют ее эффективное функционирование.

Эффективная реализация политики найма предполагает, что  найдены обоснованные ответы на следующие  вопросы: 

Какие требования предъявляет  конкретное рабочее место (должность) к претенденту на ее замещение?

Какими методами обнаружить соответствие претендента сформулированным требованиям?

Выяснение требований к  рабочему месту весьма непростая  задача, в которой выделяются следующие  элементы:

Определение формальных требований (образование, опыт, специальные  навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.

Определение индивидуально-психологических  требований, которые учитывают как  специфику деятельности, так и  особенности людей, с которыми предстоит  взаимодействовать новому сотруднику.

Для оценки индивидуально-психологических особенностей используются психодиагностические методики и методы ситуативной диагностики. К типичным ошибкам найма относятся: найм из записной книжки, туманное определение требований к рабочему месту, ненадежные методики отбора. И еще, действительный отбор имеет место тогда, когда есть избыток предложения на рынке труда применительно к нанимающей персонал организации. Организация может иметь такую негативную репутацию и настолько некачественный продукт, что говорить об отборе просто не приходится, так как мало кто захочет в ней работать.

Наиболее обоснованным подходом к организации найма  представляется система “жесткого  найма”, направленная на минимизацию  ошибок и создание дополнительной мотивации  у прошедших отбор претендентов. Жесткий найм включает в себя предварительный  конкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование, психодиагностическое и профессиональное тестирование, ассесмент-процедуры, итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в полном представляемым законодательством формате. 

Информация о работе Совершенствование технологии управления маркетинговой службой фирмы ТК «Алекс»