Совершенствование технологии управления маркетинговой службой фирмы ТК «Алекс»

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  проблемы. Управление кадрами имеет важное значение для любой организации. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.

Персонал фирмы в  современных условиях - это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.

Цель и задачи исследования. Целью дипломного проектирования является разработка рекомендаций совершенствованию технологии управления маркетинговой службой фирмы.

Для достижения намеченной цели были поставлены следующие исследовательские задачи:

• Рассмотреть теоретические аспекты управления маркетинговой службой фирмы.
• Проанализировать деятельность маркетинговой службы фирмы.
• Разработать пути совершенствования управления маркетинговой службы фирмы.

Предмет и объект исследования. Предметом настоящего исследования является анализ деятельности фирмы в части управления структурным подразделением.

В качестве объекта исследования и практического применения предлагаемого подхода выбран ТК «Алекс».

Теоретическая и методологическая основа исследования. В процессе исследования использовались научные труды отечественных и зарубежных специалистов по проблемам кадровой политики предприятия, формирования маркетинговых служб на предприятии, данные отчетности предприятия.

Результаты  исследования. Главным результатом исследования является разработка путей совершенствования технологии управления маркетинговой службой фирмы.

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБОЙ ФИРМЫ

1.1. Организация маркетинговой службы  фирмы

 

Маркетинговая работа требует  организации особой службы на фирме. Бывают различные виды организации  службы маркетинга:

• функциональная;
• товарная;
• рыночная;
• товарно-рыночная.

Рассмотрим их сильные  и слабые стороны.

Функциональная организация  службы маркетинга - ответственность  за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное  лицо или группу лиц (рис. 1).

Рис. 1. Функциональная организация  службы маркетинга

 

Функциональная организация (ФО) эффективна, если производственная и сбытовая деятельность фирмы постоянна и однообразна. ФО непригодна для решения принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Пользователями ФО являются небольшие фирмы, выпускающие один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке (сегменте рынка). ФО применяют и крупные фирмы, производящие товары, уникальные по их техническим характеристикам (табл. 1)

Таблица 1

Сильные и слабые стороны  функциональной организации

Сильные стороны ФО	Слабые  стороны ФО
Простота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей. Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника. Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации. Конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.	Снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска  изделий. Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы. Конкуренция между отдельными функциональными участками - "местничество", борьба за частный интерес, а не и общий интерес фирмы.

 

Товарная организация  службы маркетинга - весь маркетинг  разделен по отдельным товарам, товарным группам. При товарной организации (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару, ТО эффективна для фирм с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных (одинаковых) рынков. ТО особенно эффективна, когда:

а) требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отличаются друг от друга;

б) объем сбыта по каждому  товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару (табл. 2).

Недостаток товарной организации, связанной с большим "набором" обязанностей, выполняемых одним сотрудником, можно устранить, используя сочетание товарной и функциональной организации.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны товарной организации

Сильные стороны ТО	Слабые  стороны ТО
Полный маркетинг каждого  товара выпускаемого предприятием. Возможность  изучения специфики потребностей и  основных потребителей по каждому товару.	Широкий круг обязанностей одного сотрудника (сбыт, реклама, разработка товарной стратегии) затрудняет рост квалификация.

 

Товарно-функциональная организация службы маркетинга - сочетание  функционального и товарного  подходов: работники специализируются на выполнении отдельных функции по каждому товару и координируют свои действия [9].

Особенности товарно-функциональной организации (ТФО) показаны на рис. 2.

Рис. 2. Товарно-функциональная служба маркетинга

 

Рыночная организация  службы маркетинга - маркетинг разделен по отдельным рынкам (в том числе и географическим) или по отдельным сегментам рынка. Применение рыночной организации (РО) по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации (табл. 3). Поэтому в реальной маркетинговой практике часто используют рыночно-функциональную организацию, иногда ее называют регионально-функциональная организация (РФО) (рис. 3). Ее разновидностью является сегментная организация (СО).

 

 

Рис. 3. Рыночно - функциональная организация службы маркетинга

 

Сегментная организация  службы маркетинга - каждый отдел службы маркетинга отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных потребителей независимо от географического размещения их рынков (рис. 4).

 

 

Рис. 4. Сегментная организация  службы маркетинга

Таблица 3

Сильные и слабые стороны рыночной организации

Сильные стороны РО	Слабые  стороны РО
Лучше координация служб при выходе на рынок. Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок. Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.	Сложная структура. Низкая степень специализации работы отделов  службы. Возможность дублирования функций (для сегментной организации). Плохое знание товара (номенклатуры).

 

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации  крупные предприятия, выпускающие  широкую номенклатуру товаров и  работающие на многих рынках, используют товарно-рыночную организацию (ГРО).

Товарно-рыночная организация - сочетание товарного и рыночного  подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам  отвечают за планирование сбыта и  прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров (рис. 5).

 

 

Рис. 5. Товарно-рыночная организация  службы маркетинга

Таблица 4

Сильные и слабые стороны  товарно – рыночной организации

Сильные стороны ТРО	Слабые  стороны ТРО
Лучше координация служб при выходе на рынок. Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок. Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. Достаточно полное знание товара.	Наиболее высокая себестоимость  содержания службы. Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результа-тов маркетинга).

 

Таким образом, существует множество  вариантов организации службы маркетинга на предприятии, каждый из которых, имеет  свои сильные и слабые стороны. Выбирая тот или иной вариант, следует помнить о двух основных правилах.

Правило 1. Структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех.

Правило 2. Число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться, и наоборот.

Масштаб маркетинговой службы предприятия должен соответствовать его размерам и результатам работы.

1.2. Основные требования к построению маркетинговых служб

 

Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, адаптивности, оперативности  принятия решений, соответствующего организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствует реализации творческого подхода, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшелонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру.

При организационном  построении маркетинговых служб  важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и  функциональными службами общего управления фирмой.

При прочих равных условиях чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше шансы на успех

В структуру организации  в той или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения.

Соответствие структуры  характеристикам рынка (однородности, дифференцированности и др.), направленность организационной структуры фирмы  на углубленное сегментирование  рынка, применение дифференцированного подхода к отдельным группам потребителей, формирование служб по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует покупатель. Такая организация управленческих производственных отделений предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.

Для предприятий при  работе на рынке важен учет объема продаж. Если этот показатель незначителен, создавать специальные сложные  и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно.

Координация деятельности отделов маркетинга и  коммерческого.

Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом  необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.

Координация деятельности отдела маркетинга и финансового  отдела.

Отдел маркетинга имеет  непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления  смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.