Совершенствование системы стимулирования

 

Сопоставляя  ранги  и  средние  баллы  видим, что  основным  неудовлетворенным  требованием  в  исследуемой  группе  является  возможность  продвижения  по  службе. Далее  не  очень  хорошо  удовлетворены  требования  «Возможность  обеспечить  достаток  в доме, приобретать, что захочется», «Интересная  работа, доставляющая  удовольствие»  и «хороший  заработок».

Следующим  шагом  составим  таблицу  распределения респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности работой в зависимости от типа мотивации по  требованиям (таблица 11).

Таблица  11 - Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности работой в зависимости от типа мотивации

Тип мотивации	НОМЕРА ОТВЕТОВ
	1	2	3	4	5
I	0	2	1	1	0	4
II	0	0	0	0	0	0
III	1	1	2	3	1	8
	1	3	3	4	1	12

 

На  базе  данной  таблицы  рассчитаем  корреляционную  зависимость  (коэффициент  Кенделла).

Таблица 12 - Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости (коэффициента  Кенделла)

 

№ клеток	Фактическое число  респондентов данной клетке	Теоретическое распределение	Разность между эмпирической и теоретической частотой	Квадрат разности
1	2	3	4	5	6
1	0	0,33	- 0,33	0,1089	0,33
2	2	1,00	1,00	1	1,00
3	1	1,00	0,00	0	0,00
4	1	1,33	-0,33	0,1089	0,08
5	0	0,33	- 0,33	0,1089	0,33
6	0	0,00	0,00	0	0,00
7	0	0,00	0,00	0	0,00
8	0	0,00	0,00	0	0,00
9	0	0,00	0,00	0	0,00
10	0	0,00	0,00	0	0,00
11	1	0,67	0,33	0,1089	0,17
12	1	2,00	-1,00	1	0,50
13	2	2,00	0,00	0	0,00
14	3	2,67	0,33	0,1089	0,04
15	1	0,67	0,33	0,1089	0,17
					X = 2,63

 

Полученный  суммарный  результат  по  таблице  12 (2,63) сопоставим  с  нормативным, равным  15,51.

В данном примере  связь  получилась не значима, хотя на самом деле это не так. Данный  результат  можно  объяснить  малой  выборкой для  обоснованных  выводов.

 

 

2.2 Разработка  и  обоснование  предложений   по  стимулированию  труда   в  ООО «Арина»

По  результатам  проведенного  анкетирования  видно, что основным неудовлетворенным требованием в исследуемой группе  является  возможность продвижения по  службе.

Под  служебно  - профессиональным продвижением понимается последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений  в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Исследование  показало, что в отделе продаж люди не видят для себя будущего в плане  продвижения по службе.

Из вышеизложенного  можно сделать вывод, что руководству  компании стоит уделить  особое внимание построению карьерной лестницы в компании.

Одна из потребностей, попадающих в классификацию Альдерфера, это потребность человека  в росте и развитии – высшая в иерархии потребностей. Неоспоримым  фактом  является  стремление  любого  человека  так или иначе к совершенствованию и личностному росту. Здесь прослеживается параллель с внутренним компонентом потребности (самоуважение) и стремлением в самоактуализации в целом. Теория  Альдерфера в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик   работников.

Говорить о  низкой мотивации и избегать при  этом проблему построения системы карьерного роста в компании – значит оставить в стороне один из самых насущных вопросов.

В ООО «Арина» такой системы нет, а как видно из исследования ее надо строить и доводить сотрудникам.

Когда  персоналу  четко обозначены условия карьерного роста, они понимают, к чему им стремиться – к получению более высокого денежного вознаграждения по итогам каждого месяца; к новой должности  с соответствующей записью в  трудовой книжке. При личных продажах четко выстроенная карьерная система – единственный способ повысить заинтересованность и мотивацию работать в компании.

Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом. Но каким должно быть сегодня успешное управление карьерой менеджера?

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и менеджер, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации, и самоуправлению карьерой со стороны человека.

Для того, чтобы  оценить результаты проводимых организацией мероприятий, необходимо ввести понятие  «эффективности управления карьерой», которое базируется на определении экономической эффективности как таковой.

Если под  экономической эффективностью в  классическом плане понимать выраженное в цифровом эквиваленте отношение  достигнутого результата к затратам времени, денег и других ресурсов на его достижение, то эффективность управления карьерой – это отношение результата от проводимых мероприятий ко всей совокупности затрат, сопровождающих данный процесс.

Кроме того, «эффективность управления карьерой – это многообразный  результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления данных мероприятий».

Определение эффекта от управления карьерой менеджеров в организации через сравнение  запланированных и фактических  показателей

Исходя из планов развития компании перед каждым HR - мероприятием ставятся конкретные цели. Их может быть несколько, но они должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам.

Пример определения  основных целей проведения мероприятий  по формированию и использованию  кадрового резерва представлен  в таблице 1.

Таблица 1 –  Основные цели формирования и использования  кадрового резерва

Цели	Важность   цели1	Критерии  оценки	Запланированные результаты
Оптимизировать  издержки на подбор кадров	0,11	Процент снижения издержек на подбор персонала	По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%
Постоянное  пополнение кадров руководителей	0,12	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество  сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста работников	0,13	Количество  сотрудников с индивидуальными  карьерограммами	100% участников  кадрового резерва должны иметь  индивидуальные карьерограммы
Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников	0,15	Процент уволившихся  из числа кадрового резерва	Не более 10%
		Интегральный  показатель удовлетворенности резервистов	Не ниже 35%
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	0,15	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников	0,15	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников  кадрового резерва
		Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия  в месяц
		Количество  стажировок на одного сотрудника, вошедшего  в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев
		Процент прошедших  процедуру ассесмент-центр	Не ниже 70%
		Процент соответствия модели управленческих компетенций	Не ниже 70%
Утверждение компании в роли социально-ориентированного предприятия, улучшение имиджа компании как работодателя	0,10	Полнота решения  поставленных задач в течение  установленного срока	Не менее 70% опрошенных сотрудников должны оценивать компанию, как стабильного, социально - ориентированного участника рынка труда.
Войти в смету	0,09	Лимит расходов на подготовку одного резервиста	Максимально допустимое превышение бюджета расходов – 20%

 

В любых обстоятельствах  все поставленные цели должны быть заданы в определенных единицах измерения: рублях, процентах и прочее.

Указав единицы  измерения, можно установить количественные показатели 100%-ного выполнения различных  задач.

После постановки количественно измеримых целей  следует определить показатели, оказывающие влияние на эффект от проведения мероприятий по управлению карьерой.

В процессе проведения мероприятий, а также по итогам их проведения (в зависимости от поставленных целей и показателей) менеджеру  по персоналу для заполнения может быть предложена следующая форма (таблица 2).

Таблица 2 –  Сравнение запланированных показателей  с фактически полученными в ходе реализации мероприятий результатами

Показатели	План	Факт		Абсолютное  отклонение	% выполнения  плана
		Всего	В пределах плана
1
…
N

 

Для оценки достижения целей с точки зрения полученных и запланированных результатов  может быть использован показатель К, который может быть рассчитан  по формуле:

,

где  Кв1 –  коэффициент важности для индивидуального показателя 1 (цель №1)

К1 – индивидуальный показатель 1 (цель №1), которого фирма  достигла по итогам проведения мероприятий  по управлению карьерой менеджеров

Кп1 – индивидуальный показатель 1 (цель №1), которого фирма  планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Кв2 – коэффициент  важности для индивидуального показателя 2 (цель №2)

К2 – индивидуальный показатель 2 (цель №2), которого фирма  достигла по итогам проведения мероприятий  по управлению карьерой менеджеров

Кп2 – индивидуальный показатель 2 (цель №2), которого фирма  планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Квm – коэффициент  важности для индивидуального показателя m (цель №m)

Кm – индивидуальный показатель m (цель №m), которого фирма достигла по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Кпm – индивидуальный показатель m (цель №m), которого фирма  планировала достигнуть по итогам проведения мероприятий по управлению карьерой менеджеров

Показатель  К может быть больше, меньше или  равен единице.

Если К больше 1, то, скорее всего, либо мероприятия  были проведены великолепно, либо плановые показатели были занижены и сформулированы неправильно.

Если К меньше 1, то либо служба персонала не справилась с поставленными задачами, либо плановые показатели были существенно завышены.

Если К равно 1, то служба персонала сработала  хорошо, при условии, что коэффициенты важности для индивидуальных показателей  были сформулированы правильно.

На основании полученных данных проводится анализ полученного эффекта от проведенных мероприятий, а также принимается решение о дальнейшем внедрении системы управления карьерой.

Интегральный  показатель эффективности управления карьерой менеджеров в организации

Рассмотрим  поэтапно расчет интегрального показателя

,

где j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

kj - весовое значение j-го показателя эффективности;

Xj - количественная  оценка j-го показателя эффективности;

n - количество показателей эффективности;

q - количество  градаций единой шкалы (таблица  4).

1) Отбор показателей  эффективности и определение  весов.

Отобранные  показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Проверить степень  достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации W, который показывает, насколько мнения экспертов согласуются  друг с другом, то есть принадлежат  к одной и той же генеральной  совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W < 0,2 - 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6 - 0,8 можно говорить о существовании сильной согласованности экспертов.

Коэффициент конкордации  рассчитывается по следующей формуле:

, где (4)