Совершенствование системы стимулирования

Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации сотрудников организации.

Несомненным плюсом теории Г. Мюррея является то, что он разработал перечень вторичных потребностей, включив  в него агрессию, достижение, порядок, аффилиацию (общение), уважение, доминирование, привлечение к себе внимания, осмысление ситуации, защиту, поиск помощи, избегание неудач, игру и др.

По нашему мнению, перечень потребностей, разработанный Г. Мюрреем, вполне можно  использовать при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией.

Наиболее известной является теория А. Маслоу, который первым разработал 5–ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей.

Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод – биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 г. и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г.

Иерархия потребностей выстраивается  следующим образом:

1) наивысший уровень – потребности  самоактуализации (самореализации), т.е.  реализация собственных возможностей  и способностей;

2) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;

3) социальные потребности –  это потребности в социальных  связях и принадлежности к  определенным социальным группам,  принятии человека этими, как  правило, референтными для него  группами и идентификации с ними;

4) потребности в безопасности. Это  уже базовые потребности, хотя  в период кризиса, социальной  и экономической неопределенности  эти потребности становятся очень  актуальными;

5) физиологические потребности  – потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека.

Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек зрения тем, что потребности  дифференцируются не на отдельные мотивы, а на группы мотивов, которые представляют собой упорядоченную иерархию согласно их роли в развитии индивида.

Исходя из представленных выше базовых  теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию  к труду каждого конкретного  сотрудника организации.

Таким образом, следуя логике А. Маслоу, службы персонала, организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений, могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.

Еще одной важной содержательной теорией мотивации является теория Ф. Херцберга, в которой он выделяет два фактора индивидуальной мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К первым он относит поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия: деньги, рабочие условия, производственные отношения [33]. Ко вторым – само деятельность, компетенцию, признание, ответственность. При этом насущные факторы создают базу для работы мотивационных. Именно при «пересечении» внутренних и внешних факторов появляется реальный мотивационный момент, побуждающий к деятельности в рамках организации. В деятельности служб персонала существуют эффективные технологии, основанные именно на этой теории мотивации.

К содержательным теориям мотивации  относится и теория Д. Мак–Клелланда, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в успехе, причастности к власти.

Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении  работу сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата желают конкретных поощрений.

Им надо только делегировать соответствующие  полномочия, чтобы они имели возможность  проявлять инициативу. Работники, для  которых характерна потребность  в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в организации (подразделении), оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, оказывать влияние.

Мотивация таких работников связана:

а) с компетентностью – повышением в должности, расширением полномочий и власти;

б) с положением, что означает особый статус, «титул», атрибуты. Стремление к личностному влиянию может  стать основой лидерства в небольших группах.

Наиболее известными процессуальными  теориями считаются теории ожидания и справедливости, создателями которых  являются Дж. Хоманс, Г. Келли и Дж. Тибо, К. Арджирис.

Теория ожидания: ожидание рассматривается  как оценка работником вероятности определенного события. В частности, работник согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, т.е., выполнив эффективную работу, он ожидает получить более солидное вознаграждение. Если работник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий основаны многие премиальные схемы, а также системы «грейдов и бенефитов» дополнительных услуг, привилегий [4].

Теория справедливости: люди субъективно  определяют соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию. Последняя зависит от трех переменных факторов:

а) вклада работника;

б) вознаграждения, которое он получает;

в) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других.

Здесь вполне адекватным будет упоминание как теории социального обмена Дж. Хоманса, так и теории взаимозависимости  Г. Келли и Дж. Тибо.

Если при сравнении обнаруживается дисбаланс и несправедливость (т.е. работник считает, что коллега получает за эту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, работник будет уменьшать интенсивность труда. Чтобы мотивировать его, необходимо восстановить справедливость, устранив дисбаланс. Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный характер: разница вознаграждения может быть обусловлена разной эффективностью труда. В этом случае необходимо объяснять тем сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результативность достигнет уровня других, они смогут рассчитывать на такое же высокое справедливое вознаграждение

В теории целевой ориентации обосновывается то, что включение постановки цели в программы поощрительных вознаграждений является ключевым моментом управления методом оценки эффективности труда. Но при этом цели ставят сами работники (а не менеджеры). Дело руководства лишь утверждать планы. Такая мотивация обеспечивает управление качеством (кружки качества). Цели предприятия в данной ситуации естественным образом становятся целями работников, а т.к. это является позитивно–к этому, как правило, серьезно. Даже если обозначенные конструктивным моментом к достижению собственных целей, то люди относятся цели не всегда достигаются, работники трудятся лучше, чем если бы их не было вовсе или они устанавливались сверху. Особенно широко практики управления персоналом с использованием этого типа теорий мотивации распространены в японских корпорациях.

Сотрудники организации, осуществляя  свою работу, стремятся достичь поставленной цели. Целевые ориентации расположены в пределах от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до исключительно инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Выделяют четыре основные составляющие ориентации на работу:

1) инструментальная ориентация  – сотрудник организации рассматривает  работу преимущественно как средство  получения заработной платы, обеспечивающей  ему уровень жизни в соответствии  с его статусом (утилитарная включенность);

2) бюрократическая ориентация –  такие индивидуальные ценности, как лояльность по отношению  к нормам организации, безупречная  служба, обмениваются на вознаграждения  типа продвижение по службе  и гарантия членства (моральная  включенность);

3) ориентация на основе солидарности – работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность, приводящая в результате как к общественному, так и к финансовому вознаграждению, что, в свою очередь, приводит к идентификации сотрудника либо с нанимающей его организацией, либо со своими коллегами, выступающими как источник власти (моральная или альтернативная включенность);

4) профессиональная ориентация  – предполагает, что сотрудник  испытывает чувство удовлетворения  от содержательности своей трудовой деятельности [31].

Причинами появления этих ориентаций являются социальные ситуации, под  влиянием которых находится сотрудник  организации, включая семью, окружение  коллег, а также экономический, классовый  и половозрастной факторы.

В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Викарные теории. Викарными (замещающими) являются такие теории, с помощью  которых происходит извлечение урока  из наблюдения за тем, как наказывают или поощряют других: чужой опыт может стать мотивацией поведения. Работник понимает, что за совершение аналогичных действий с ним поступят так же. Естественно, ему хочется, чтобы его чаще хвалили и реже ругали. Таким образом, чужой опыт может рассматриваться как фактор мотивации.

Таким образом, основными мотивационными теориями, используемыми в практике управления персоналом в настоящее время, мы считаем содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга, Д. Мак–Клелланда), процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации, викарные теории. Причем наиболее эффективными, на наш взгляд, являются комплексные (эклектичные) модели мотивации.

Требования к модели мотивации, определяющей организационное поведение  человека, должны отвечать требованиям  необходимости и достаточности. Количество параметров не должно быть слишком большим, что приводит к потере надежности и сложности реализации подобных моделей, но и не должно быть слишком малым, т.к. теряется дифференцирующая сила и предсказания или рекомендации становятся практически бессмысленными.

В нашей модели можно выделить две  группы факторов, определяющих суммарный  показатель сложившейся в организации  мотивационной системы (таблица 1).

Таблица 1 – Группы факторов, определяющие суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы

Факторы	Содержание
Мотивирующие факторы	– стабильность положения  организации; – положительный имидж  сотрудника организации; – высокий уровень  оплаты труда; – привлекательная система  льгот для сотрудников; – отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний; – сплоченный и дружный  коллектив; – существование возможностей для быстрой карьеры; – интересная работа.
Демотивирующие факторы	– высокая интенсивность  труда; – высокая мера ответственности  за результаты работы; – жесткие требования к соблюдению дисциплины; – отсутствие гарантий занятости; – отсутствие свободного времени; – недостаток полномочий для выполнения своих функций.

 

Наличие этих мотивов в качестве актуально действующих у основных групп сотрудников организации (как мотивирующих, так и демотивирующих), а также наличие в организации условий и процедур для их реализации создают реальный мотивационный момент с определенной силой и вектором направленности.

Это и есть, на наш взгляд, тот  рычаг управления организационным поведением (в части мотивации), который делает это поведение эффективным. Поскольку здесь присутствует, с одной стороны, совпадение вектора организационного поведения с достижением стратегических целей организации, а с другой – удовлетворенность работой.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ  системы  мотивации  и  стимулирования  труда  работников  на  предприятии   ООО «Арина»

 

2.1 Анализ  результатов  анкетирования  мотивации  и стимулирования  труда на предприятии  ООО «Арина»

 

Мебельная компания «Арина» основана 12 августа 2003 г.

Предприятие расположено  по адресу: 620078, Россия, Екатеринбург 
ул. Мира 36.

Целью создания Компании является обеспечение клиентов качественной и удобной мебелью  с максимально высоким уровнем  сервиса и приятным обслуживанием. За время работы нами накоплен огромный опыт в обустройстве помещений любого уровня.

Основные виды деятельности:

- производство  мебели  на  заказ;

- продажа   готовой  продукции;

- разработка  дизайн -проекта любой сложности;

- изготовление  любой корпусной мебели 

- поставка любого  сопутствующего оборудования (жалюзи, предметы интерьера, оргтехника, компьютеры, канцтовары и т. п.);