Разработка стратегии маркетинга ЗАО «Вайт»

Наибольшее  значение для нашего предприятия  играют производители различных товаров, поскольку их доля составляет 56% от всего рынка, и, соответственно, сильнее давление данных потребителей продукции на предприятие.

Поскольку основным критерием деления покупателей  га группы в нашем случае является величина покупок, а также частота покупок, то всех потребителей можно разделить на 2   группы:

I группа - крупные постоянные клиенты:

• производители различных товаров
• кинотеатры, клубы, развлекательные центры, парки аттракционов
• производители чая

II группа – мелкие клиенты:

• аэропорты
• медицинские учреждения

В таблице 2.12. представлена оценка  рыночной силы покупателей. При этом мы будем учитывать всех потребителей продукции ЗАО «Вайт».

Таблица 2.12.

Оценка   рыночной силы покупателей

№	Факторы, определяющие рыночную силу покупателей (комментарий)	Оценка фактора
		Группа покупателей
		1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7
1	Уровень концентрации покупателей. (Рыночная сила покупателей тем выше, чем меньше их численность и больше объём закупок. Крайний случай - монополия)	3	4	3	4	1
2	Наличие (отсутствие) возможности смены  поставщика. (Возможность смены поставщика определяется наличием альтернативных поставщиков, способностью покупателей переключаться на товары - заменители, степенью стандартизации закупаемой продукции. Чем выше степень стандартизации продукции, шире выбор альтернативных поставщиков и возможность использования товаров — заменителей, тем меньше давление покупателей)	1	4	2	2	1
3	Издержки переключения на других поставщиков. (Чем ниже издержки перехода, тем выше давление покупателей)	1	3	2	3	2
4	Чувствительность покупателей к  уровню цен. (Чем выше чувствительность покупателей к ценам, тем интенсивней ценовая конкуренция в отрасли / территории, тем сильнее давление покупателей на предприятие)	3	2	3	4	3

Продолжение таблицы 2.12.

1	2	3	4	5	6	7
5	Доступ покупателей к информации о товарах. (Чем шире информирован покупатель, тем больше возможность выбора и сильнее давление на предприятие - поставщика)	3	3	3	3	3
6	Лояльность к торговым маркам. (Чем  ниже привязанность покупателей к традиционным торговым маркам, тем выше их давление на поставщика)	2	3	3	3	4
7	Уровень покупательского спроса. (Высокий спрос позволяет предприятию - поставщику выбирать клиента и не опасаться давления со стороны покупателя)	1	4	3	4	1
8	Чувствительность покупателей к  качеству товаров и уровню обслуживания. (Слабая чувствительность к качеству и сервису не способствует давлению покупателей на продавцов)	2	2	2	2	1
9	Угроза прихода покупателей в  отрасль / на территорию. (Чем шире возможности проникновения покупателей в отрасль, тем сильнее их давление на поставщиков)	3	1	1	1	2
10	Значимость суммарных закупочных затрат для покупателя. (Если затраты на товары, закупаемые клиентами составляют значительную долю их собственных издержек, способность покупателей торговаться и их рыночная сила возрастает)	1	2	1	1	2
	Средняя сумма баллов	2	2,8	2,3	2,7	2

 

Рассчитаем интегральную оценку степени давления со стороны  покупателей по формуле:

 

где     Кn - интегральный показатель уровня давления со стороны покупателей;

р - количество выделенных групп покупателей;

аi - удельный вес i-ой группы покупателей (табл. 2.11);

S_{cp i} - средняя сумма баллов для i-ой группы покупателей.

В нашем  случае интегральный показатель уровня давления со стороны покупателей составил: Кn = 2,1.

Покупатели  могут создавать дополнительные возможности и угрозы, что отражено  в таблице 2.13.

 

Таблица 2.13.

Влияние покупателей  на предприятие

Возможности	Угрозы
1.  Расширение рынка за счет увеличения  частоты покупок	1.  Рост давления со стороны покупателей
2.  Выход на новые сегменты рынка	2. Изменение предпочтений покупателей
3. Получение контроля над покупателями	3. Снижение спроса

 

Общая оценка воздействия движущих сил конкуренции представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14.

Общая оценка воздействия внешних  сил конкуренции

№	Внешняя сила конкуренции	Интегральная оценка
1	Интенсивность внутриотраслевой конкуренции	4,1
2	Угроза появления новых конкурентов	2,2
3	Угроза появления  товаров - заменителей	1,9
4	Способность поставщиков диктовать  свои условия	2,05
5	Способность покупателей диктовать  свои условия	2,1
	Средняя оценка	2,5

 

На рис. 2.3. показано результирующее воздействие  пяти конкурентных сил на рынке полиграфической продукции. 

 

Рис. 2.3. Результирующее воздействие  пяти конкурентных сил на рынке полиграфической продукции

По результатам  анализа условий конкуренции  можно сделать следующие выводы:

На рынке  полиграфической продукции общую  конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как относительно спокойную (средняя оценка 2,5 балла).

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции значительно  выше средней, что свидетельствует  о достаточно агрессивной политике действующих предприятий, стремящихся к увеличению собственной доли путём давления на конкурентов.

Определенное  давление рынок испытывает со стороны  потенциальных конкурентов (интенсивность 2,2 балла).

Уровень давления со стороны поставщиков  и покупателей  незначительно (2,05 и 2,1 соответственно)

Наименьшее  давление  оказывают товары-заменители (интенсивность   1,9  балла).

 

 

2.3. SWOT-анализ деятельности предприятия

SWOT- анализ помогает систематизировать информацию о деятельности предприятия и позволяет:

-  выбрать  направление развития предприятия;

-  использовать  сильные стороны предприятия;

-  устранить  либо учесть недостатки предприятия;

-   использовать  предоставляемые возможности;

-  избежать  опасностей и угроз;

-  разработать  стратегические действия;

-  создать  базу для разработки стратегии  развития предприятия.

SWOT- анализ деятельности ЗАО «Вайт» представлен в таблице  2.15.

 

 

 

 

 

Таблица 2.15.

SWOT-анализ деятельности ЗАО «Вайт».

 

	Сильные стороны:	Слабые стороны:
	Широкий ассортимент продукции Высокое качество продукции Высокая квалификация персонала Современное оборудование Кратчайшие сроки изготовление заказов  6. Высокое качество обслуживания покупателей – персональный подход.	1.  Недостатки в рекламной   политике Отсутствие направлений поиска и использования новых материалов и технологий Отсутствие поиска новых рынков сбыта Несовершенство ценовой политики Недостаточное внимание маркетинговым исследованиям 6. Несовершенство системы продвижения
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
Появление новых видов материалов. Появление новой продукции, разработка новых технологий Выход на новые рынки 4. Расширение своего сегмента рынка	Высокий контроль качества и высокая  квалификация персонала позволят разработать новые технологии и освоить применение новых материалов Широкий ассортимент продукции и ее высокое качество позволит выйти на новые рынки Расширение сегмента рынка за счет совершенствования системы продвижения	Совершенствование системы продвижения  позволит устранить недостатки в рекламной и ценовой политике Снижение затрат за счет выхода на новые рынки, расширения своего сегмента и увеличения объема продаж Появление новых видов материалов и разработка новых технологий поспособствуют поиску новых рынков сбыта
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
Изменение покупательских предпочтений Появление новых конкурентов Снижения платежеспособного спроса со стороны заказчиков. Рост темпов инфляции Рост налогов и пошлин	Совершенствование системы продвижения позволит устранить недостатки в рекламной и ценовой политике Снижение затрат за счет выхода на новые рынки, расширения своего сегмента и увеличения объема продаж Появление новых видов материалов и разработка новых технологий поспособствуют поиску новых рынков сбыта	Снижения платежеспособного спроса со стороны заказчиков будет способствовать совершенствованию ценовой политики Совершенствование усилий по продвижению  продукции Повышение конкурентоспособности продукции за счет грамотной товарной, ценовой и коммуникационной политик   .

 

SWOT- анализ деятельности ЗАО «Вайт» показал, что предприятие  имеет множество сильных сторон, которые может использовать для того, чтобы получить отдачу от возможностей, появляющихся во внешней среде, и устранить угрозы для предприятия. Вместе с тем фирма имеет слабые стороны, основными из которых являются:

• Недостатки в рекламной   политике
• Отсутствие направлений поиска и использования новых материалов и технологий
• Отсутствие поиска новых рынков сбыта
• Несовершенство ценовой политики
• Недостаточное внимание маркетинговым исследованиям
• Несовершенство системы продвижения.  

 

 

 

ГЛАВА  3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Определение цели маркетинга  предприятия

Под целями маркетинга понимаются наиболее общие  направления маркетинговой деятельности предприятия, к которым можно отнести:

-   внедрение на рынок (сегмент);

-  увеличение  доли рынка;

-  увеличение  объёма продаж;

-  достижение  превосходства над конкурентами;

-  формирование  известности (привлекательности)  предприятия и его товаров (услуг);

-  сохранение  достигнутого охвата (доли) рынка;

-  диверсификация  деятельности;

-  сокращение  доли рынка и др.

Цель  маркетинга должна соответствовать  разработанным в SWOT -анализе стратегическим действиям и обладать следующими характеристиками:

-  быть  конкретной и измеримой;

-   иметь временной период;

-  быть  достижимой.

Исходя  из SWOT –анализа деятельности ЗАО «Вайт», основной целью предприятия является  увеличение объема продаж за счет выхода на новые рынки, а также за счет  изменения товарного ассортимента. 

 

3.2. Определение базовой стратегии  маркетинга предприятия 

Маркетинговая стратегия предприятия формируется  в соответствии с установленной целью и на основе стратегических действий, разработанных по результатам SWOT - анализа.

В качестве начального инструмента разработки базовой маркетинговой стратегии предприятия более всего подходит продуктово - рыночная матрица И. Ансоффа.

Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности, перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 2.4).