Разработка стратегии маркетинга ЗАО «Вайт»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Июня 2013 в 15:18, курсовая работа

Краткое описание

Целью данной работы является разработка стратегии маркетинга ЗАО «Вайт».
Объектом исследования является закрытое акционерное общество «Вайт», предметом исследования - маркетинговая деятельность ЗАО «Вайт»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ВАЙТ». 4
1.1. Общая характеристика ЗАО «Вайт» 4
1.2. Особенности технологического процесса работы предприятия. 6
1.3. Организационная структура предприятия 8
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 12
2.1. Анализ внешней макросреды предприятия 12
2.2. Анализ условий конкуренции 14
2.3. SWOT-анализ деятельности предприятия 27
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ 30
3.1. Определение цели маркетинга предприятия 30
3.2. Определение базовой стратегии маркетинга предприятия 30
3.3. Определение конкурентной стратегии предприятия 32
ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА 35
4.1. Разработка товарной стратегии предприятия 35
4.2. Разработка ценовой стратегии 36
4.3. Разработка стратегии распределения 39
4.4. Разработка коммуникационной стратегии 40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
ЛИТЕРАТУРА 53
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 54

Скачать полностью (140.85 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Прикрепленные файлы: 1 файл

курсовая работа маркетингу[1].docx

— 144.49 Кб (Скачать документ)

По результатам экспертной оценки можно сделать вывод о сильных и слабых сторонах деятельности ЗАО «Вайт» и его основных конкурентов (табл. 2.4 и 2.5).

Таблица 2.4.

Оценка сильных и слабых сторон деятельности ЗАО «Вайт» и основных конкурентов

	ЗАО «Вайт»	Конкуренты
	ЗАО «Вайт»	ООО «Бизнес-группа «Стрелец»	ЗАО «Сервис Плюс Принт»	ООО«Старт-Полиграф»
Сильные стороны	Высокое качество продукции Широкий ассортимент Квалифицированный персонал Современное оборудование Развитая система сбыта Кратчайшие сроки изготовления заказа	Высокое качество продукции Развитая система сбыта Большая доля рынка Современное оборудование Эффективная система продвижения	Высокие технико-экономические показатели продукции Развитая система сбыта	Высокое качество продукции Развитая система сбыта Современное оборудование
Слабые стороны	Недостаточная известность торговой марки Отсутствует ясная стратегия Неконкурентные цены Низкая доля рынка	Длительные сроки изготовления заказов	Неконкурентные цены	Низкая доля рынка

Таблица 2.5

Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

	Конкуренты
	ООО «Бизнес-группа «Стрелец»	ЗАО «Сервис Плюс Принт»	ООО«Старт-Полиграф»
Сильные стороны по сравнению с конкурентами	Кратчайшие сроки изготовления заказа	Квалифицированный персонал Современное оборудование	Кратчайшие сроки изготовления заказа
Слабые стороны по сравнению с конкурентами	Недостаточная известность торговой марки	Недостаточная известность торговой марки	Недостаточно эффективная система продвижения продукции

Таким образом, основными конкурентными преимуществами ЗАО «Вайт» являются высокое качество выпускаемой продукции, а также кратчайшие по сравнению с конкурентами сроки изготовления заказов. Однако можно отметить не достаточно эффективную ценовую политику, а также систему продвижения продукции.

В таблице 2.6. пунктиром представлен предполагаемый (прогнозируемый) конкурентный профиль нашего предприятия.

Таблица 2.6.

Предполагаемый (прогнозируемый) конкурентный профиль ЗАО «Вайт»

Факторы, определяющие конкурентную ситуацию	ЗАО «Вайт»
	ЗАО «Вайт»
	1	2	3	4	5
1. Качество товара
2. Ассортимент
3. Потребительские свойства
4.Уникальность
5. Технико-экономические показатели
6. Престиж торговой марки
7. Прейскурантная цена
8. Скидки с цены (наличие, размер, условия)
9. Сбыт через торговых представителей
10. Степень охвата рынка
11. Сроки исполнения заказа
12. Реклама для конечных потребителей;
13. Реклама для торговых посредников
14. Система стимулирования конечных потребителей;
15. Система стимулирования торговых посредников.

Далее определим уровень угрозы появления новых конкурентов. Оценка производится экспертным путем, для чего определяется высота барьеров входа в отрасль по пятибалльной шкале. Наиболее значимыми факторами, по нашему мнению, являются лояльность покупателей к торговой марке, экономия на масштабе, преимущества по издержкам, а также доступ к каналам сбыта.

В таблице 2.7. представлена оценка угрозы появления новых конкурентов.

Таблица 2.7.

Оценка угрозы появления новых конкурентов

№	Факторы - барьеры входа в отрасль (комментарий)	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	2	3	4
1	Лояльность покупателей к торговой марке. (Высокая степень предпочтения покупателей к товарам производителей, уже работающим на территории / отрасли, является существенным барьером для потенциальных конкурентов. Входящие новые конкуренты должны перекрыть высокую лояльность значительными инвестициями)	20	1
2	Экономия на масштабе. (Это необходимость обеспечения определённого гарантированного объёма производства и реализации для успешного внедрения в отрасль / территорию нового конкурента и его успешного функционирования. Высокие значения этого показателя у действующих предприятий отсекают потенциальных конкурентов с недостаточно высоким инвестиционным потенциалом)	15	4
3	Потребность в прямых высоких инвестициях. (Высокая фондоёмкость, расходы на НИОКР, рекламу и пр. требуют значительных инвестиций. Высокие первоначальные затраты создают значительные препятствия и снижают угрозу появления новых конкурентов)	5	2
4	Преимущество по издержкам. (Более низкий уровень издержек производства и реализации обеспечивают действующим предприятиям значительные преимущества в виде высоких барьеров входа, которые трудно преодолеть новым конкурентам)	15	3
5	Расходы потребителей по переключению на других поставщиков. (Издержки потребителей могут возникнуть в результате затрат на приспособление товаров новых предприятий к уже имеющимся, изменения привычного способа использования товаров, затрат на переподготовку, оборудование и пр. Чем выше затраты на переключение, тем выше барьеры входа. Новый производитель (продавец) должен каким-либо образом компенсировать» эти издержки потребителя путём предложения более привлекательных товаров или условий покупки)	5	1
6	Доступ к каналам сбыта. (Наличие контроля над каналами сбыта со стороны действующих предприятий создаёт существенные трудности для новых конкурентов, которые должны создать свои каналы распределения либо «арендовать» их у действующих предприятий. И то и другое требует значительных затрат со стороны потенциальных конкурентов)	12	3
7	Доступ к источникам сырья. (Наличие контроля действующих предприятий над поставщиками сырья создаёт высокие барьеры входа для потенциальных конкурентов, не имеющих собственных поставщиков или источников сырья)	8	3

Продолжение таблицы 2.7.

1	2	3	4
8	Доступ к технологиям. (Отсутствие патентов, опыта использования технологий, квалифицированных кадров, необходимость создания технически и технологически сложного производства могут эффективно закрыть вход в отрасль /территорию)	10	0
9	Государственные (муниципальные) ограничения для входа в отрасль / территорию. (Влияние государственных / муниципальных органов может выражаться в использовании таких мер, как лицензирование, квотирование, введение стандартов, льготное финансирование, льготное выделение земли, помещений. Размытая государственная / муниципальная политика в отношении предпринимательской деятельности в отрасли / территории способствует внедрению новых конкурентов)	6	1
10	Ответная реакция действующих предприятий. (Сила ответной реакции зависит от наличия необходимых ресурсов, степени заинтересованности в данном рынке, склонности действующих предприятий к лидирующей роли, агрессивности и пр. Чем выше вероятность и сила ответной реакции, тем труднее вход в отрасль / территорию)	4	4

Рассчитаем комплексную оценку уровня угрозы появления новых конкурентов по формуле:

где n – общее число оцениваемых факторов;

bi – удельный вес i-го фактора;

Pi – оценка i-го фактора.

Чем больше средневзвешенная сумма баллов, тем выше угроза появления новых конкурентов и интенсивнее конкуренция в отрасли. В нашем случае данный показатель равен Кn = 2,2. Это свидетельствует о невысокой угрозе появления новых конкурентов.

Одним из источников конкурентного давления в отрасли (территории) -появление товаров - заменителей (субститутов). Но, поскольку наше предприятие производит достаточно уникальную продукцию, то можно предположить, что угроза появления товаров-заменителей не очень высока.

Оценка уровня угрозы от появления товаров - заменителей производится в том же порядке, что и угрозы появления новых конкурентов (табл. 2.8.).

Таблица 2.8.

Оценка угрозы появления товаров (услуг) – заменителей

№	Факторы, определяющие уровень угрозы со стороны товаров (услуг) -заменителей (комментарий)	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Уровень цен на товары (услуги) - субституты. (Легкодоступные и конкурентные заменители определяют «потолок» цен в отрасли / территории. Чем более привлекательную с точки зрения соотношения «цена - качество» альтернативу представляют собой заменители, тем сдержанней рост цен. Высокие цены на базовые товары и доступность товаров - заменителей провоцируют покупателей к переходу на субституты. Чем ниже цены на товары - заменители, тем выше угроза их появления)	0,5	3
2	Склонность покупателей к товарам (услугам) - субститутам. (Чем ниже степень привязанности покупателей к существующим торговым маркам, производителям, продавцам, формам торговли, тем выше склонность и возможность переключения покупателей на товары - субституты.)	0,4	1
3	Издержки «переключения» покупателей на товары (услуги) - заменители. (Издержки перехода возникают в результате затрат на приспособление имеющихся изделий к товарам - заменителям, затрат на переподготовку персонала, затрат на оборудование, необходимое для использования товаров - заменителей и пр. Чем выше издержки перехода покупателей, тем выше угроза появления товаров - заменителей)	0,1	0
	Средневзвешенная сумма баллов	1,9

Таким образом, показатель угрозы от появления товаров – заменителей составляет в нашем случае 1,9.

Степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков. Поставщики представляют значительную рыночную силу когда они могут диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия стабильностью (нестабильностью) своих поставок и качеством своих изделий.

Основными поставщиками ЗАО «Вайт» являются: «Верофарм», Кондопожский ЦБК, Архангельский ЦБК, Сыктывкарский ЦБК, ОАО «Бумажный комбинат«Волга», Новолипецкий металлургический комбинат, Авалон, Гранд.

Оценим рыночную силу поставщиков ЗАО «Вайт» (табл. 2.9.)

Таблица 2.9.

Оценка рыночной силы поставщиков

№	Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков (комментарий)	Удельный вес фактора	Оценка фактора
1	Концентрация и организованность поставщиков. (Если среди поставщиков доминирует несколько предприятий, и они связаны теснее, чем их покупатели, то угроза со стороны поставщиков оценивается как очень высокая)	0,1	2
2	Наличие заменителей сырья, материалов и комплектующих. (Возможность замены сырья, материалов и комплектующих снижает угрозу со стороны поставщиков)	0,1	1
3	Возможность поставщиков диктовать свои цены, качество, сроки и условия поставок. (Давление со стороны поставщиков тем выше, чем шире их монопольные возможности).	0,25	4
4	Значимость для поставщиков объёмов закупок со стороны покупателей. (Если действующие предприятия являются стратегическими партнёрами поставщиков и закупают большие объёмы, угроза со стороны поставщиков оценивается как незначительная)	0,2	2
5	Возможность и издержки переключения поставщиков на другие отрасли /территории. (Чем ниже возможность переключения поставщиков, тем меньше степень их давления на действующие в отрасли / территории предприятия)	0,1	2
6	Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков. (Чем шире возможности переключения и ниже издержки перехода, тем ниже степень давления поставщиков)	0,15	1
7	Возможность прямого проникновения поставщиков в отрасль /территорию. (Чем шире возможности проникновения, тем выше давление поставщиков)	0,1	0
	Средневзвешенная сумма баллов	2,05

Таким образом, показатель рыночной силы поставщиков составляет 2,05.

В таблице 2.10. представлены дополнительные данные о влиянии поставщиков на предприятие.

Таблица 2.10.

Влияние поставщиков на предприятие

Возможности	Угрозы
1. Появление новых поставщиков	1. Рост закупочных цен
2. Привлечение инвестиций	2. Рост давления со стороны поставщиков

Покупатели могут повлиять на интенсивность конкуренции, вынуждая производителей (продавцов) снижать цены, требуя более широкого ассортимента и пр. Влияние покупателей определяется их способностью диктовать свои условия.

Основными потребителями продукции ЗАО «Вайт» являются юридические лица – организации: кинотеатры, клубы, развлекательные центры, парки аттракционов медицинские учреждения, аэропорты, а также производители различных товаров.

Рассмотрим подробно данные сегменты (табл. 2.11.)

Таблица 2.11.

Общая характеристика целевых сегментов

Наименование целевого сегмента (группы покупателей)	Основные качественные и количественные признаки сегмента	Удельный вес группы покупателей (целевого сегмента)
1. Кинотеатры, клубы, развлекательные центры, парки аттракционов (билеты)	Крупные клиенты Местные покупатели Постоянные клиенты	24%
2. Аэропорты (бирки)	Мелкие клиенты Внешние покупатели	2%
3. Производители чая (чайный конверт)	Крупные клиенты Внешние покупатели Постоянные клиенты	17%
4. Медицинские учреждения (медицинская упаковка)	Мелкие покупатели Местные покупатели	1%
5. Производители различных товаров (самоклеющаяся этикетка)	Крупные клиенты Местные покупатели Постоянные клиенты	56%

На рис. 2.2. представлены доли каждого сегмента в общем объеме продаж предприятия.

Рис. 2.2. Структура целевых рынков продукции ЗАО «Вайт»

Как видно из рисунка и таблицы, наиболее крупными сегментами являются производители различных товаров, использующие самоклеющиеся этикетки; кинотеатры, клубы, развлекательные центры, парки аттракционов, осуществляющие продажу билетов, а также производители чая, использующие чайный конверт.

Информация о работе Разработка стратегии маркетинга ЗАО «Вайт»