Планирование в системе маркетинга

Из таблицы  видно, что коэффициент независимости  дополняется коэффициентом соотношения заемных и собственных средств, который называется коэффициентом финансирования и равен отношению суммы собственных средств к величине обязательств предприятия по привлеченным заемным средствам. Формула расчета этого показателя имеет следующий вид: К финансирования = (Собственные источники / Заемные источники) * 100%.

Функционирование  предприятия зависит от его способности  приносить 
необходимую прибыль. При этом следует иметь в виду, что руководство 
предприятия имеет значительную свободу в регулировании величины финансовых 
результатов. Так, исходя из принятой финансовой стратегии, предприятие имеет 
возможность увеличивать или уменьшать величину балансовой прибыли за счет 
выбора того или иного способа оценки имущества, порядка его списания, 
установления срока использования и т.д. 

Особый интерес  для анализа представляет сложившаяся  динамика показателя рентабельности реализованной продукции. На каждый рубль реализованной продукции предприятие в отчетном году получило прибыли на 0,22 коп. больше.

Анализируемое предприятие  для получения чистой прибыли  в размере 666 тыс. руб. при величине выручки от реализации 5443 тыс. руб. задействовало в отчетном году текущие активы в размере 2169 тыс. руб.

Таблица 3

 Сводная таблица показателей эффективности использования имущества

Убыстрение оборачиваемости  активов на предприятии положительно сказалось на эффективности использования имущества: по сравнению с прошлым годом на 1,66% увеличилась отдача с каждого рубля собственных средств, на 1,18% повысилась рентабельность текущих активов. Все это позволяет охарактеризовать финансовое состояние предприятия как устойчивое, в связи с чем в данном работе предлагаются конкретные мероприятия по совершенствованию управления маркетинговым процессом, которые обеспечат дальнейшую финансовую устойчивость за счет увеличения сегмента рынка, увеличения объемов продаж связанных с организационным изменением отдела маркетинга, маркетинговые исследования рынка, разработка прогрессивной рекламы продукта, а также обновления персонала маркетинговой службы через привлечение профессионально подготовленных специалистов.

Для оценки деятельности предприятия  составляется его характеристика, строящаяся на основе графика сильных и слабых сторон. На основании данного графика определяют какие недостатки и преимущества перед конкурентами имеет ООО СП «ЭЛГА» и соответственно принимаются меры для повышения конкурентоспособности.

График сильных и слабых сторон ООО СП «ЭЛГА».

Анализируя график сильных  и слабых сторон, получаем, что все  факторы определяющие успех ООО СП «ЭЛГА» имеют оценку «плохо» или «посредственно». Это следует из низкого уровня производственного потенциала (слабая производственно-техническая база, изношенность оборудования). При повышении всех факторов в первую очередь внимание необходимо направить на повышение производственного потенциала: произвести исследования развития и внедрения новых более прогрессивных холодильников и оборудования.

В случае нехватки собственных средств (финансовый потенциал-4) привлечь заемные средства за счет кредитов банка. Потенциал клиентуры позволяет захватить дополнительную долю рынка за счет повышения качества продукции, а, следовательно, и доходов.

С целью повышения  фактора «месторасположение ООО  СП «ЭЛГА», предлагаю открыть новые торговые точки, это даст возможность покупать продукцию от 000 СП «ЭЛГА», а не у конкурентов.

С целью повышения производительности труда необходимо использовать мероприятия, методы материального и морального стимулирования, повышать квалификацию работников.

Для повышения фактора  «коммуникационная политика» необходимо стимулировать клиентов за счет предоставления скидок и льгот, более эффективно использовать рекламу в средствах массовой информации.

2.2. Анализ планирования маркетинговой деятельности.

Планирование на ООО СП «Элга» представляет собой осуществление текущей деятельности планово – экономических служб в течении короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов.

На данном предприятии  осуществляется следующие виды планирования: календарное планирование, финансовое планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование (текущее) и оперативное планирование. Рассмотрим каждый вид планирования поэтапно.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение  установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью  разрабатываются сменно – суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые  объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально – экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана на фабрике ведется  оперативный учет хода его выполнения, осуществляется сбор информации о фабричном  выполнении плана, ее переработка и  передача соответствующим службам  предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся  в выявлении и устранении намечающихся  отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих  комплектный ход производства, наилучшее  использование рабочего времени  и материальных ресурсов, высокую  загрузку оборудования и рабочих  мест.

В целом перспективное  планирование на фабрике включает следующие  этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их размещения, оценка возможных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические  и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируется технические и технико – экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

Еще одним особо важным методом планирования на мясоперерабатывающем комбинате является финансовое планирование.

Финансовое планирование – это процесс разработки системы  финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми  ресурсами и повышению эффективности  его финансовой деятельности в будущем  периоде.

Основные задачи финансового  планирования на фабрике являются:

1. Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;
2. Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени его рационального использования;
3. Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
4. Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, обслуживающими банками и контрагентами;
5. Соблюдение интересов акционеров и других интересов;
6. Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Также финансовое планирование на фабрике разбивается на следующие  этапы:

1. Анализ финансовой ситуации. Анализируются финансовые показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе бухгалтерского баланса, отчет о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности предприятия и определить проблемы, стоящие перед ним;
2. Разработка общей финансовой стратегии предприятия (разработка финансовой стратегии и финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия, на  этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес – плана в том случаи, если он разрабатывается на предприятии);
3. Составление текущих финансовых планов (уточнение и конкретизация основных показателей прогнозных финансовых документов путем составления текущих ФП);
4. Корректировка, увязка и конкретизация финансового плана (состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предприятием);
5. Осуществление оперативного финансового планирования
6. Выполнение финансового плана (осуществление текущей производственной, финансовой и прочей деятельности предприятия, определяющей конечные финансовые результаты деятельности в целом);
7. Анализ и контроль выполнения плана (определение фактических конечных  финансовых деятельности, сопоставление их с запланированными показателями, выявление причин и следствий отклонений от плановых показателей, разработка мер по устранению негативных явлений).

Все подсистемы финансового  планирования на предприятии находятся  во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходный этап планирования – прогнозирование  основных направлений финансовой деятельности, осуществляемое в процессе перспективного планирования, которое определяет задачи и параметры текущего финансового  планирования. База для разработке оперативных финансовых планов формируется на стадии текущего финансового планирования.

Среднесрочное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок как наиболее соответствующий период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них  формируются  основные задачи на установленный  период: производственную стратегию  предприятия в целом и каждого  подразделения (реконструкции и  рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура  сбытовой сети и ее развитие, степень  контроля над рынком и внедрение  на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направление капиталовложений, источники финансирования,  структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование).  Наряду с этим определяются объемы и структура необходимых ресурсов и форм материально – технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях  и источниках финансирования. Его  разрабатывают в производственных подразделениях предприятиях с ориентацию на ликвидацию так называемых узких  мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности  влияния на общие результаты.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляется путем деятельности разработки (обычно на год) планов для  предприятия в целом и его  отдельных подразделений. Главная  задача текущего планирования – разработка плана реализации продукции на его  основные системы планов; по сырью, производства, по труду, движение запасов  готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана. Основными звеньями текущего плана производства  является календарное планирование (месячные, квартальные, полугодовые),которые представляют детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы  являются общими для предприятия – производителя и его партнеров.