Планирование маркетинговой деятельности предприятия

 

Из таблицы видно, что «Догоняеff» имеет меньше всего доли рынка, самые низкие цены у «Перевозчика», но и время доставки самое продолжительное. Моя компания занимает среднюю позицию – не лидер, но и не отстающий, что для новой компании уже неплохо.

 

2.4 Расчет емкости рынка  предприятия

Емкость рынка – максимально-возможный объем продаж товаров (услуг), предоставляемые и удовлетворяемые потребителями товаров (услуг), за пределы которого предприятие не имеет возможности выйти.

Существует два подхода к определению емкости рынка:

1. Нормативный – определение нормы потребления продукции организации одним потребителем, числа потребителей и расчета путем произведения указанных величин с учетом соответствующих факторов потенциальной емкости рынка.
2. Экстрополяционный – с использованием методов построения тренда.

В данном исследовании применяется нормативный метод расчета потенциальной емкости рынка по формуле:

 

Ер =  Крп * Крс * Коп * Кит * Кап * Крк * Ккт * Нп * Чп

 

где Крп – коэффициент, учитывающий возможное изменение численности потребителей (клиентов) (равен 1,1 (рост численности клиентов и увеличения числа небольших предприятий  на 10 %));

Крс – коэффициент, учитывающий изменение спроса одного потребителя (равен 1,09);

Коп – коэффициент, учитывающий обеспеченность потребителей данным продуктом в настоящее время (равен 0,4);

Кит – коэффициент, учитывающий возможность повторного спроса на товар (равен 1,02 (2 % - моральный износ, 0 % - физический износ));

Кап – коэффициент, учитывающий альтернативное предложение (равен 0,7 (60 % - конкуренты));

Ксс – коэффициент, учитывающий влияние мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (равен 1,1 (на пропаганду));

Ккт – коэффициент, учитывающий необходимый резерв товара в каналах товародвижения (равен 1,0 для услуг)

Нп – норма потребления продукта одним потребителем за год, шт. (равна 4000 перевозок в год);

Чп – число потребителей = 50375 чел

Таким образом, емкость рынка моего транспортного бюро равна

Ер =  1,1 * 1,09 * 0,4 * 1,02 * 0,7 * 1,1 * 1,0 * 4000 * 50375 =

        

         = 75900585 (перевозок в год ).

Доля моего бюро «Юпитер» на рынке 10 % , значит объем предоставляемых услуг будет 7590059 перевозок в год.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3.  Выбор маркетинговой стратегии

3.1. Определение целей  деятельности фирмы.

Как было уже сказано выше, миссия (цель) моего предприятия – развитие инфраструктуры района в будущем, развитие крупной сети в городе и, конечно же, получение прибыли.

Однако каждое предприятие имеет главную цель и определенное количество подцелей. Мне бы хотелось разделить развитие предприятия на 2 этапа:

1. Этап становления транспортного  бюро - наиболее главной (генеральной) целью из вышеперечисленных, т.к оно коммерческое, будет получение прибыли. В качестве подцелей может быть – выбор экономичных поставщиков сырья (топлива), программа сокращения издержек, приращение объема перевозок и т.д

2. Этап закрепления позиций – максимизация прибыли. В качестве подцелей можно представить - выход и на грузовые перевозки,  использование моего подвижного состава в аренде для других предприятий, объединение с фирмами конкурентами (в будущем!).

Что касается развития инфраструктуры района, то это понятие общее и включает в себя множество составляющих – например таких, как: увеличения количества маршрутов, льготные поездки, спланированное расписание движения маршрутов и др.

Развитие крупной сети в городе означает выход на внешний рынок, эта цель пока не может быть главной, т.к наши позиции на рынке на уровне – «фирмы – новичка», поэтому возможно она станет генеральной впоследствии. Хотя сама по себе цель глобального характера, она предполагает такие подцели как – исследование рынка конкурентов, возможное слияние с конкурентами, диверсификация деятельности, и т.д.

 

 

 

 

3.2 Формирование альтернативных вариантов маркетинговых стратегий

Изучая различные варианты маркетинговых стратегий, можно вывести свою стратегию, учитывая факторы, характерные для своего предприятия. Итак, рассмотрим: 

1. Общефирменные стратегии, примером которых служат:

• стратегия поглощения, когда в результате объединения капитала нескольких предприятий, часто занимающихся производством и продажей различных видов продукции, образуется одно, более мощное предприятие;
• открытие филиала предприятия;
• приобретение акций других предприятий;
• налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности;
• вертикальная интеграция, направленная на расширение сферы деятельности предприятия посредством объединения с поставщиками сырья и оборудования (регрессивная интеграция) или посредниками по сбыту продукции (прогрессивная интеграция);
• горизонтальная интеграция, т.е. объединение с предприятииями-конкурентами.

Таким образом, из общефирменной стратегии следует, что для первоначального этапа – получения прибыли возможен вариант налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности. Для второго этапа – либо открытие филиала предприятия, либо горизонтальная интеграция.

2. Стратегии по отношению  к рынкам сбыта продукции:

• расширение границ существующих рынков;
• проникновение на новые рынки;
• поддержание уровня сбыта на существующих рынках;
• концентрация средств и усилий на меньшем числе рынков в целях их полного и эффективного использования;
• стандартизация маркетинга, т.е. осуществление унифицированного комплекса маркетинговых средств на различных рынках;
• уход с рынка (постепенный, мгновенный и т.п.).

Также, эта стратегия возможна в следующих вариантах - для 1 этапа – скорее всего поддержание уровня сбыта на существующем рынке. Для второго этапа – расширение границ существующего рынка, либо проникновение на новые рынки.

3. Стратегии по отношению  к продукту:

• стратегия лидерства (дифференциации), когда продукту придаются особые, только ему присущие свойства, обеспечивающие рост спроса на продукт на рынке;
• стратегия низких издержек, когда основным преимуществом продукта перед конкурирующими является низкая цена, получаемая за счет низких издержек без снижения нормы прибыли;
• стратегия диверсификации, т.е. выпуска новой продукции, подрывающая положение продукции конкурентов; различают концентрическую диверсификацию - пополнение номенклатуры предприятия изделиями, похожими на существующие товары с технической или маркетинговой точки зрения; горизонтальную диверсификацию - пополнение номенклатуры новыми изделиями, не связанными с существующими, но способными заинтересовать существующих клиентов; конгломератную диверсификацию - пополнение номенклатуры новыми товарами, не имеющими отношения ни к существующим товарам, ни к существующим клиентам;
• стратегия расширения областей использования продукции.

В данной стратегии можно выбрать для 1 этапа – стратегию низких издержек, а для 2 – стратегию лидерства.

 

3.3 Сравнение альтернатив и выбор стратегии маркетинговой деятельности фирмы

Основываясь на выводах предыдущего пункта, подводя итог всем перечисленным стратегиям, я бы хотела попробовать комбинировать различные варианты всех стратегий, например, налаживание деловых контактов одновременно с поддержанием уровня сбыта на существующем рынке, либо одновременно со стратегией низких издержек – это для 1 этапа – получения прибыли. Для 2 этапа возможна горизонтальная интеграция совместно с выходом на новые рынки, либо со стратегией лидерства.

Итак, для первичной цели – получения прибыли, я выбираю стратегию поддержания уровня сбыта на существующем рынке, т.е уровень пассажирских перевозок. Изменения или колебания уровня сбыта нежелательны для нового входа на рынок, поэтому относительная стабильность и постоянность будет эффективнее.

Для 2 этапа генеральной цели – укрепление позиций, т.е максимизация прибыли выход на новые рынки, причем используя стратегию лидерства.

Поскольку  мое предприятие оказывает услуги, то лидерство будет выражаться в предоставлении дополнительных услуг предприятия.

Таким образом, для развития своего бюро, мне необходимо использовать все 3 стратегии, только в разных комбинациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 4. Проблемы и возможности продуктовой линии

4.1 Анализ товарной конъюнктуры

Таблица 8

Фирмы	Объем перевозок, в год	Уровень цен	Наличие лицензий на перевозку	Размер инвестиций,млн. руб	Кол – во дополнительных услуг	Возможности появления потенциальных продавцов и покупателей
«Юпитер»	4000	13-15	есть	5000	2	7 из 10
«На.Руле»	4000	15	есть	10000	4	9 из 10
«Догоняеff»	1950	14	есть	3000	3	8 из 10
«Перевозчик»	4000	12-14	есть	6000	1	7 из 10

Проанализируем таблицу:

Объем перевозок примерно у всех предприятий одинаковый, это связано с долей рынка, которое занимает каждое предприятие на рынке услуг. Наименьший объем имеет предприятие «Догоняеff». По уровню цен мое предприятие находится в диапазоне от наименьшего до наибольшего. Четкой фиксированной цены нет, т.к бюро только что входит на рынок услуг и цена первое время для укрепления позиций должна быть плавающей. Наличие лицензий обязательно по законодательству, поэтому все фирмы  - конкуренты государственно аккредитованы. Размер инвестиций зависит не только от степени известности на рынке, но и от налаживания различных деловых контактов, выхода на другие рынки реализации услуг и др. Количество предоставляемых невелико, поскольку я фирма – новичок на рынке, лидер по количеству дополнительно предоставляемых услуг фирма «На.Руле». Это означает, что предприятие имеет довольно широкий ассортимент предоставляемых услуг, а это значит, что со временем он станет основным конкурентом для моего бюро.

Возможности появления потенциальных продавцов и покупателей означает наличие факторов, влияющих на повышение спроса и предложения услуги. В данном случае, для моего предприятия 7 из 10 потенциально возможных клиентов означает влияние ряда факторов: скидки для пассажиров, реклама фирмы, профессиональный персонал водителей (аккуратность вождения, качество), время доставки. Со стороны продавцов возможно появление еще более конкурентноспособных предприятий, и пока наши позиции не закреплены на рынке, риск не окупиться и выйти с рынка остается высоким.

 

4.2 Разработка плана ассортимента

Товарный ассортимент – группа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов.

Широта товарного ассортимента отчасти определяется целями, которая фирма ставит перед собой. На первом этапе своей деятельности для меня важнее всего будет получение прибыли, на втором этапе – максимизация прибыли на том рынке, где мы укрепили свои позиции. Поэтому на 1 этапе у меня будет широкий ассортимент, а на 2 он будет сужен.

1.Формирование 0 плана ассортимента.

Таблица 9

Таблица предпочтений.

Факторы	Сегмент( физические лица)
Цена	***
Качество	***
Известность	**

Далее для выбранного фактора строим таблицы значений

 

Таблица 10

Качество	%	Цена	%
Высокое	75	Высокая	5
Среднее	20	Средняя	25
низкое	5	низкая	70

  Далее строим таблицу всех возможных сочетаний

Таблица 11

Качество	Цена	%	В	Рейтинг (%*В)	Доля рейтинга
В	В	75	9	675	22,6
В	С	75	9	675	22,6
В	Н	75	10	750	25,1
С	В	20	8	160	5,4
С	С	25	8	200	6,7
С	Н	20	7	140	4,6
Н	В	5	5	25	0,8
Н	С	25	6	150	5,1
Н	Н	70	3	210	7,1
Итого			Максимальное 10	2985	100