Планирование маркетинговой деятельности на предприятии

На стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.

Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы и программы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий.

Например, подцель для элемента комплекса маркетинга -- доведение продукта до потребителя -- может заключаться в обеспечении поставок продукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки. Стратегия по достижению данной подцели будет направлена на обеспечение минимального количества продукции на каждом складе, а не в прямой поставке продукта.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании.

Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов (критериев), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности). Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по их устранению.

3.2 Разработка  бюджета маркетинга

С планированием тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на его проведение. Составление бюджета маркетинга помогает расставить приоритеты между ценами и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществлять эффективный контроль.

Схема разработки бюджета на основе показателей целевой прибыли проводится в несколько этапов и предполагает:

- оценку общего объема  рынка в натуральных величинах (шт., м, кг и т.п.);

- оценку доли рынка, занимаемую  производителем, в %;

- оценку объема продаж  в натуральных величинах;

- установление цены продажи  дистрибьюторам (в рублях);

- расчет суммы поступлений  от продаж (в рублях);

- расчет суммы поступлений  от переменных издержек (в рублях);

- расчет суммы поступлений  от валовой прибыли, за счет  которой покрываются постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход (в рублях);

- расчет суммы постоянных  издержек (в рублях);

- расчет части валовой  прибыли для покрытия расходов  на маркетинг и извлечение  дохода (в рублях);

- расчет суммы целевой  прибыли (в рублях);

- расчет суммы возможных затрат на маркетинг;

- разбивка бюджета на  маркетинг (в рублях);

- реклама

- стимулирование сбыта

- маркетинговые исследования

Планирование на основе показателей целевой прибыли обеспечивает удовлетворительную, но не максимальную прибыль и носит информативный характер. Данный метод планирования применяется в тех случаях, когда цели и задачи маркетинговой деятельности не касаются вопроса увеличения затрат, изменения их распределения на конкретные маркетинговые программы.

Планирование бюджета на основе оптимизации прибыли необходимо тогда, когда производитель ставит своей целью установить взаимосвязь между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга, а также пересмотреть распределение средств по отдельным его элементам.

Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одной или несколькими составляющими комплекса маркетинга используют понятие функции реакции сбыта.

Функция реакции сбыта - прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

Для определения предварительной планируемой оценки реакции сбыта применительно к деятельности предприятия используют различные информационные методы. К ним относят статистический, экспериментальный методы и метод экспертной оценки. Статистический метод заключается в сборе данных о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга за тот же период времени. Экспериментальный метод основывается на пробных изменениях уровня маркетинговых затрат по аналогичным единицам с замерами достигнутых объемов сбыта. Метод экспертной оценки руководствуется обоснованными предложениями экспертов.

Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат объясняется рядом причин:

1. Существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой конкретный товар, т.е. существует критическая точка, когда дальнейшее привлечение потенциальных покупателей не оправдывает производственных затрат.

По мере интенсификации предприятием своих маркетинговых усилий конкуренты наверняка займутся тем же самым, в результате чего произойдет растущее противодействие сбыту.

Существующие законы рыночного регулирования препятствующие образованию естественных монополий, как результат постепенного и неизменно растущего уровня сбыта.

Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат необходим более детальный анализ функции реакции сбыта путем нахождения критической точки на кривой, соответствующей необходимой сумме затрат для получения максимальной чистой прибыли.

Для качественного планирования маркетинга прежде всего необходимо знать тип организационной структуры управления и степень централизации деятельности компании в целом. Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка - это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования. Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное - найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетингу как "своего человека".

Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования.

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнении с его разработкой. Поскольку план маркетинга является одним из видов планов его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное представление о:

· целях и методах планирования;

· распределении обязанностей в области планирования в компании;

· структуре и штатах отдела планирования;

· требованиях к сотрудникам отдела планирования

Руководитель компании должен уметь:

• определить общую структуру организации;
• обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;
• поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;
• продемонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;
• придать процедурам планирования необходимый динамизм.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

• разработать систему планирования и ее структуру;
• инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
• обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
• отслеживать выполнение утвержденных планов.

ГЛАВА 3. Планирование маркетинговой деятельности на предприятии на примере аптечной сети 36.6.

Для того, чтобы изучить планирование маркетинговой деятельности на предприятии я выбрала аптечную сеть 36.6.

3.1  Краткое  описание аптечной сети 36.6

Аптечная сеть 36.6 на данный момент является одной из наиболее динамично развивающихся российских компаний, специализирующейся на розничной продаже фармацевтической продукции, средств по уходу и предметов личной гигиены. В состав компании входит также производственное предприятие Верофарм – ведущий российский производитель лекарственных средств, занимающий первое место по производству пластырей и онкологических препаратов. По данным маркетинговых исследований компания является лидером по узнаваемости бренда среди московских ритейлеров и входит в Топ – 40 (23 место) крупнейших российских ритейлеров.

Ритейлер- компания, имеющая сеть торговых объектов.

Компания выбрала модель ведения бизнеса по западному образцу фарммаркетов (основная продукция в аптеках – БАД, витамины, сопутствующие товары), что не совсем соответствует российской культуре потребления лекарств, однако может служить основным фактором выбора аптечной сети при слиянии с иностранным фармритейлером.

Общая прибыль сети от розничной торговли за 2006 финансовый год составила $385 млн (консолидированный объем продаж - $525 млн). По состоянию на апрель 2006 г. компания включала в себя 854 действующие аптеки в 26 регионах и 80 городах по всей России. В 2006 г. компания приобрела свою первую медицинскую клинику - European Medical Group – и планирует дальнейшее продвижение в данном секторе в ближайшем будущем.

ОАО «Аптеки 36,6» является членом и одним из основателей Российской Ассоциации Аптечных Сетей (РААС). Аптечная сеть 36,6 также является членом международных объединений участников розничного рынка - NRF и NACDS.

В Аптечной сети 36,6 и ее дочерних предприятиях работает 9000 сотрудников.

3.2 Модель организационной структуры системы управления предприятием

Аптека 36.6 является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово – хозяйственной деятельности. Аптека 36.6 является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Аптека 36.6 действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не несет ответственности по обязательствам муниципального образования. Аптека 36.6 выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Предприятие несет ответственность за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, банками и другими юридическими и физическими лицами. Предприятие осуществляет деятельность в целях оказания доступной лекарственной помощи населению в условиях государственного регулирования цен на лекарственные средства, изделия медицинского назначения.

Предприятие осуществляет следующие виды фармацевтической деятельности:

1) закуп, хранение, контроль  качества на разрешенных законом  условиях лекарственных средств, субстанций, изделий медицинского  назначения, парафармацевтической  продукции, готовых гомеопатических  средств, лекарственного растительного  сырья в заводской упаковке, предметов ухода за больными, изделий медицинской техники и расходных материалов к ней, медицинской техники профилактического назначения, диагностических средств, лечебно-профилактического белья, чулочных изделий, бандажей, предметов ухода за детьми, аптечек первой медицинской помощи и других, дезинфицирующих средств, предметов личной гигиены, оптики (готовых очков, средств по уходу за очками и других), минеральных вод (натуральных и искусственных), лечебного, детского, диетического питания, пищевые добавки лечебного и профилактического назначения и др., косметическую и парфюмерную продукцию, средств измерения;