Особенности стратегии развития предприятий в Кыргызской Республике

4. Пробные покупки или образцы

• Бесплатные образцы: предложение товара или услуги в ограниченном объеме бесплатно
• Подарки: Товар предлагаемы как стимул для покупки другого товара или посещения магазина
• Бесплатные пробные покупки: предложение потенциальным покупателям попробовать товар бесплатно и без каких-либо обязательств
• Демонстрации: рекламные конструкции в местах продажи и коммерческие презентации, иногда с раздачей образцов или апробированием товара

Увлечение стимулированием  сбыта имеет, конечно же, и отрицательный  момент. Дело в том, что подобные мероприятия стимулирования служат своего рода «красной тряпкой» для  конкурентов, которые незамедлительно  принимают контрмеры. Для потребителя  такая эскалация стимулирования может быть, и выгодна, но она приводит к бесконечной череде «специальных предложений», ослаблению их эффекта, спекуляции, ожиданию следующих выгодных предложений потребителям. Одним из видов реализации стратегии является стимулирование торговли, направленное на розничных торговцев или оптовиков. Примером такого стимулирования является акция «Стань лидером продаж Shell Helix», проведенная ОсОО «Эрбак»  для Чуйской области в 2014 году.   Акция «Стань лидером продаж Shell Helix» направлена на продавцов розничных точек, а также на руководителей предприятий торговли.   Цель акции: Увеличение объёма продаж на 20 %    Время проведения: с 1 августа по 31 октября.    Подведение итогов: Декабрь 2014г.      В акции принимают участие 100 розничных точек.(37 клиентов) В результате компания ОсОО «Эрбак» достигла поставленной цели по увеличению объема продаж на 20%, тем самым, выполнив поставленную задачу.             Как было замечено ранее, развитие розничных продаж в последнее время в основном происходит через самые динамичные торговые предприятия – сети гипермаркетов. Ярким примером стимулирования сбыта в торговых сетях является акция «Купи 4 литра Shell и получи подарок», проведенная ОсОО на рынке «Кудайберген».      Механизм проведения:

• При выполнении условий акции покупатель получает приз от компании-производителя.
• Условия акции: «Купи 4 литра Shell и получи подарок»
• При выполнении условия акции на кассовом чеке появляется рекламная надпись.
• Приз выдается на столе информации магазина.
• Информация об акции размещается на плакатах у входа в магазин, непосредственно у продукции, перед кассами. Условия акции объявляются каждые 15 минут по внутреннему радио.

Сроки проведения: 4 недели

Преимущества по сравнению  с обычными акциями с привлечением промоутеров:

• 100% охват покупателей – абсолютно все покупатели будут ознакомлены с условиями акции через плакаты на входе, у товара, на кассах. (Промоутеры обычно охватывают не более 20% посетителей магазина).
• Акция проводится во все дни месяца. (Промоутеры обычно размещаются не более 5 дней в одном магазине).
• Акция проводится все время работы магазина. (Промоутеры обычно работают не более 5 часов в день).
• Нет оплаты за размещение промоперсонала. (Средняя оплата предоставления места промоперсоналу – 50$ в день).
• Нет оплаты промоперсоналу. (Средняя оплата промоперсоналу 10 у.е. в день каждому работнику).

В результате объем продаж в акционный период увеличился в  четыре раза, а так же достаточно высокий уровень продаж сохранялся в следующие четыре недели.         Стимулирование сбыта на авторизованных и независимых станциях техобслуживания (СТО).        Примером стимулирования сбыта для такого сегмента как СТО является акция «Залей Shell Helix в двигатель и получи подарок «.   Цели:

• Увеличение объёма продаж
• Увеличение лояльности у работников СТО и торговли

Механизм акции:          При замене масла на масло Shell на любой из СТО участвующих в акции, каждый из автомобилистов получает набор автокосметики, а так же СТО предоставляет свои дополнительные услуги и скидки, описанные в буклете. Например: «Обменяйте буклет на дисконтную карту!» или «Предъявителю буклета скидка 30% на работу по замене масла»

ГЛАВА Ш. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ВЫБОРА НОВОЙ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ  ОсОО «ЭРБАК»

3.1. Проблемы  выбора  стратегии предприятия

Сегодня на рынке Кыргызстана  производители используют самые  разнообразные системы дистрибуции. Так если Shell имеет в регионе эксклюзивного дистрибутора, то Mobil и Esso осуществляют продвижение своих масел через нескольких торговых представителей. Как правило, представительства производителей не занимаются продажами, но и здесь есть исключения. ОсОО CASTROL, ПЗМ специализированный пункт замены моторных масел Castrol - эксклюзивного импортера смазочных материалов BP и Castrol в КР, осуществляет прямые продажи масел в дилерские автоцентры.         Существуют также независимые мультибрендовые оптовые компании, которые поставляют продукцию в розницу - на авторынки и в магазины, т.е. обслуживают ту категорию потребителя, с кем дистрибуторам напрямую работать не выгодно. Разнообразие каналов сбыта смазочных материалов свидетельствует о том, что на быстро меняющемся российском рынке оптимальная система дистрибуции пока что не сформировалась. Три года назад компания ExxonMobil планировала начать работать только через дистрибуторов. Но масла - это не Кока-кола. Система дистрибуции на таком многобрендовом рынке должна быть другой. Магазинам самим сложно организовать поставки всей номенклатуры, им нужно еще одно промежуточное звено, которое может решить эту задачу, взаимодействуя с дистрибуторами».          В тоже время многозвенная система дистрибуции, как правило, приводит к ценовой конкуренции между отдельными каналами сбыта одной и той же марки, что не выгодно ни изготовителям, ни их дистрибуторам. Для того чтобы снять эту проблему, производители используют для разных каналов сбыта разные виды продукции или хотя бы по-разному ее фасуют. Территориальный менеджер петербургского филиала «Сетра Лубрикантс» Геннадий Фардеев сообщает, что «в автосервис компания поставляет одну линейку продуктов, а в магазины - другую. Иначе трудно объяснить клиенту, почему одно и тоже масло на сервисе и в гипермаркете стоит по разному». «Дистрибутор сам должен разделить товар, поставляемый в автомагазины и гипермаркеты или по ассортименту, или хотя бы по емкости тары. В магазины - канистры по 5 литров, а в гипермаркеты - более ходовые 4 литровые. Это хороший метод решения и для нас, и для производителя - ему самому не выгодно стимулировать ценовую конкуренцию между различными каналами сбыта».       Изменения в каналах сбыта влияет и на систему логистики. Характерно, что даже место расположения компании на карте города влияет на ее сбытовую сеть, что свидетельствует о возрастающей роли транспортных расходов на формирование конкурентных преимуществ компаний. В будущем это влияние будет только усиливаться. Выстраивать стратегию развития большинству компаний, как дистрибуторских, так и независимых, придется исходя из оптимизации транспортной составляющей их работы.           Директор ОсОО «Эрбак» видит будущее своей компании так: «Это будет логистическая компания, предлагающая на рынке услуги по организации поставок масел и автохимии петербургских производителей и дистрибуторов в специализированные автомагазины, как независимые, так и сетевые, на АЗС, и, в ближайшей перспективе, в гипермаркеты. Мы считаем, что на рынке такая услуга была и будет востребована». Победителем в борьбе за весомую долю рынка автомасел в конечном итоге будет тот, кто сумеет гибко подстраивать свою сеть сбыта под динамику внедрения европейских норм технической эксплуатации автомобилей и изменения в потребительском поведении автовладельцев.

3.2. Пути улучшения  разработки стратегии предприятия

Рекомендациями для руководства  ОсОО «Эрбак» является ознакомление с приведенной процедурой выбора стратегии развития предприятия, реализация приведенных этапов деятельности на стадии реализации стратегии и стратегического контроля:

Первый этап – углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанной стратегии для:

• окончательного уяснения сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности, соответствию друг другу и состоянию среды;
• широкого доведения идей стратегий и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

На данном этапе деятельности, руководству фирмы ОсОО «Эрбак» необходимо уяснить для себя и конкретизировать для работников сущность главной цели предприятия: «Быть лидером на рынке горюче смазочных материлов в Чуйском регионе!».

Каковы количественные критерии намеченной цели и одинаковы ли они  ко всем направлениям деятельности? Каковы границы декларируемого Чуйского региона и не сдерживает ли себя предприятия в развитии, ограничивая свою главную цель такими географическими рамками?  По сущности выработанной стратегии развития ОсОО «Эрбак» можно отметить следующее: усиления позиций на рынке – деятельность для предприятия не новая. В принципах работы фирмы заложена приоритетная ориентация на потребности клиентов.       К каждому клиенту фирма проявляет индивидуальный подход, постоянно совершенствует качество обслуживания, разрабатывает и внедряет новые услуги: поставка продукции под заказ, резервирование товара, упаковка и погрузка товара в автомобиль, обеспечение клиентов, в случае необходимости, спец. оборудованием для перевозки, доставка грузов, страхование перевозок, грузов.       Достаточно мощно фирма заявляет о себе в средствах массовой информации в рекламных материалах и PR-акциях.     Второй этап деятельности руководства по реализации стратегии состоит в том, чтобы принять решение по поводу эффективного использования имеющихся у фирмы ресурсов. «На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий».

На этом этапе предприятию  ОсОО «Эрбак» необходимо:

1. Проанализировать ежемесячные остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Предприятие не всегда рационально использует свои ресурсы, имея по некоторым позициям товара остатки, для реализации которых порой требуются месяцы. Эффективное использование этого ресурса позволит фирме увеличить оборот, либо сэкономить на уменьшении кредитов.
2. Разработать и внедрить систему мотивации персонала по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупу привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции.
3. Необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников. Предприятие, по мере своего роста, сталкивается с проблемой привлечения кадров требуемой квалификации. Опыт работы показывает, что даже профессиональные кадровые агентства не способны решить эту проблему. Выход из сложившейся ситуации один – воспитывать квалифицированные кадры внутри организации.

Третий этап состоит в  проведении необходимых изменений  в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения могут быть произведены  только с учетом объективных факторов, задающих условия и возможности  проведения таких изменений.

Необходимо проанализировать для чего делаются изменения, к чему они должны привести, как изменения  будут восприняты и какие силы будут им сопротивляться, какой выбрать  стиль для уменьшения до минимума реального сопротивления.

В ОсОО «Эрбак» рекомендуется провести изменение системы оплаты труда, уйти от окладной системы заработной платы. Необходимо разбить зарплату сотрудников на постоянную, переменную часть и бонусы. Разработать и довести до сотрудников механизм формирования переменной части зарплаты.

На первом этапе это  может вызвать сопротивление  персонала, и уменьшить его можно  с помощью демонстрации открывающихся  возможностей зарабатывать больше при  определенных условиях.

Четвертый этап участия высшего  руководства в реализации стратегии  состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления  стратегии в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникающие  обстоятельства.

Если стратегия была выбрана  правильно и, были созданы все  условия для ее выполнения, то дальше, на стадии ее реализации, к сожалению, все равно могут возникнуть трудности  и проблемы.

Это связано с тем, что  бизнес в наше время протекает  в очень изменчивой среде. «Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении». Анализ деятельности организаций, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.              1. Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии.        2. Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.            Таким образом, важным является воплощение руководством выбранной стратегии в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений. При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Только при обоснованном выборе и четкой постановке стратегии возможна ее качественная реализация, контроль ее осуществления, а, следовательно, и достижение         Также ОсОО «Эрбак» в соответствии с дистрибуторскими контрактами с производителями автозапчастей и смазочных материалов ведет активную работу в регионах КР, т.е. должна провести стратегию развития по регионам Кыргызской Республики, т.е. не только в Чуйской области, а оюхватить Иссык-Кульскую, Нарынскую области.    В каждом из регионов продвижение продукции осуществляется в конкретных сегментах рынка в соответствии с основной политикой компании, с учетом индивидуальных особенностей каждого клиента. Учесть потребности каждого конкретного региона и партнера и руководствоваться индивидуальным подходом в работе. Действуют специально разработанные схемы доставки продукции для каждого региона. В дальнейшем мы планируем серьезно улучшить обслуживание этих клиентов. В городах Каракол и Нарын постоянно должны работать представители в соответствии с дистрибуторскими контрактами с производителями автозапчастей и смазочных материалов ведет активную работу в регионах КР, основной задачей которых является помощь существующим клиентам в продвижении продукции, поиск новых клиентов и вовлечение их в процесс продаж.  Быть в сети. Развитие розничных продаж в последнее время в основном происходит через самые динамичные торговые предприятия - сети гипермаркетов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Результатом дипломной работы является выявление наиболее приемлемых маркетинговых стратегий для  данной организации, таких как: развитие торговой сети,       развитие торговли в Чуйской области,     ассортиментная стратегия.        Для эффективной реализации вышеуказанных стратегий необходимо придерживаться следующего комплекса мероприятий:   реклама;         стимулирование сбыта;        "паблисити";         персональные продажи.        В данной дипломной работе предполагается, что после внедрения предложенных маркетинговых стратегий результаты деятельности организации улучшатся. Планируется, что постепенно фирма будет наиболее конкурентоспособной, будет получать больше прибыли, увеличит клиентскую базу.           При внедрении данных маркетинговых стратегий фирма сможет достичь своих целей: увеличить темпы роста прибыли, повысить реализуемых товаров, расширить сегмент рынка и стать более узнаваемой на рынке Чуйской области.        Каждой организации необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Исходя из выбранной целевой конкурентной позиции, организация может определить на какие направления деятельности ей необходимо оказывать управляющее воздействие с тем, чтобы изменить свою совокупную конкурентоспособность таким образом, чтобы в конечном итоге достичь желаемой цели (конкурентной позиции).