Особенности стратегии развития предприятий в Кыргызской Республике

Содержание долгосрочного плана  может включать следующие позиции:

1. Цели компании в целом.

2. Прогнозирование среды и анализ  конкуренции.

3. Анализ сильных и слабых  сторон компании.

4. Прогнозирование будущего компании  при экстраполяции действующей  стратегии.

5. Проблемы и возможности компании.

6. Цели и стратегии компании  в целом.

7. Вертикальная интеграция.

8. Разработка нового продукта.

9. Проектирование нового рынка.

10. Зарубежная деятельность.

11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

12. План снижения издержек.

13. Информационная система.

14. Приобретения.

15. Исследования и разработки.

16. План производства.

17. Капитальные вложения.

18. Инвестиции в дочерние предприятия.

19. План материально-технического  снабжения.

20. План по труду.

21. Обучение и развитие системы  управления.

22. Социальное обеспечение занятых.

23. Отношение к отрасли.

24. Планирование или организация.

25. Выявление возможных потерь  и выгод.

26. Оценка финансовых потоков.

27. Оценка платежного баланса.

28. Ситуационные планы для неблагоприятных  ситуаций.

В японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий: «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного  производства; экспорта; лицензионного  обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные  стратегии в зависимости от характера  продукции. Например, японская фирма  «Хитачи» для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и  строительство.

Помимо характера продукции, выбор  стратегии определяется также объемом  необходимых инвестиций, величиной  расходов на товародвижение.

Так, в японских компаниях при  выборе стратегии придерживаются следующих принципов¹⁴:

1. Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства  высокого уровня технологии требуют  ориентации на экспорт.

2. Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой  технологии для производства (кинофотоаппаратуры, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на  экспорт, так и на зарубежное  производство. В этих случаях  осуществлять производственный  контроль не сложно, поэтому такие  производства размещаются в развивающихся  странах.

3. Изделия, средние по размерам  и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного  производства (электробытовые приборы  и резиновые шины). Высокий технологический  уровень их производства является  залогом их высокой конкурентоспособности.  Поскольку такие товары требуют  особых условий транспортировки,  расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

4. Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно  передавать для выпуска на  зарубежные филиалы, поскольку  оно производится на заказ  и управление таким производством  на расстоянии затруднено.

5. Сырьевые товары более целесообразно  получать со своих подконтрольных  зарубежных предприятий или разрабатывать,  организуя для этого совместные  предприятия.

6. Пищевые продукты и текстильные  изделия из-за невысокого технологического  уровня производства ориентируются  в основном на внутренний рынок,  однако продукты, обладающие хорошо  известным товарным знаком, Могут  экспортироваться, и в отдельных  странах может оказываться целесообразным  создавать производственные филиалы.

Ориентация японских компаний в  зависимости от характера выпускаемой  продукции может быть представлена схемой.

Многие японские компании предпочитают стратегия расширения экспорта стратегии  зарубежных инвестиций (рисунок 2).

 

Экспорт	Экспорт и зарубежное производство	Зарубежное производство
Кино-фотокамеры	Кино-фотокамеры среднего качества	Электробытовые приборы
Часы	Часы Застежки-молнии	Резиновые шины Копировальное  оборудование
Тяжелое электрооборудование	Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические продукты	Древесина Угол ь РУДЫ Железная руда Химические продукты

Рисунок 2 – Стратегии, предпочитаемые японскими фирмами

 

Это они связывают, прежде всего, с  рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они  считают:

требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;

производительность труда может  оказаться значительно более  низкой, чем запланировано;

качество продукции, выпускаемой  филиалом, может оказаться более  низкой, чем продукции материнской  компании;

риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

1) высокий технологический уровень  материнской компании, ее стратегия  на развитие зарубежных операций;

2) устойчивое финансовое положение  материнской компании;

3) компетентность высшего руководства  в вопросах учреждения зарубежных  филиалов;

Выбор японскими компаниями стратегии  можно представить следующей  схемой.

Выбор: ориентация на экспорт	Причина
1. Небольшие фирмы, производящие  новейшую продукцию (высококачественные  часы, фотоаппаратуру)	Транспортные издержки низки
2. Средние по размерам  компании? автомобильные, сталелитейные	Риск зарубежных инвестиций слишком велик
3. Крупные компании, производящие  товары на заказ (электрооборудование  и суда)	Затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами
Выбор: Значительное зарубежное производство и небольшой экспорт
1. Компании, производящие  массовые товары с использованием  импортного сырья (бумага)	Транспортные издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками  сырья (экспорт готовой продукции  затруднен)
Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт
1. Компании, производящие  средние по сложности и уровню  технологии товары (бытовые электроприборы, резиновые покрышки)	Успешные зарубежные операции
2. Компании, производящие  синтетическое волокно	Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом рынке.

Рисунок 3 – Выбор японскими  компаниями стратегии развития

 

Стратегия инновации предусматривает  ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции  одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность  компании повышать свою конкурентоспособность  благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые  товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между  степенью обновления продукции и  эффективностью функционирования компаний.

Таким образом, основной идеей стратегического  управления является идея органичного  последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода  к решению любых управленческих задач и организации системы  управления в целом. Но чтобы уметь  приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь  стратегию.

Для того, чтобы конкурировать в  сложной и быстроизменяющейся сегодняшней  обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой  стратегии – стратегическими  менеджерами. Их задача – обеспечение  деятельности всей организации по определенному  направлению. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.   Выводы по первой главе.

методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.

 

 

ГЛАВА  II. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОсОО «ЭРБАК»

2.1. Анализ хозяйственного  портфеля предприятия

Основные направления деятельности ОсОО «ЭРБАК»:

• Реализация нефтепродуктов через розничную сеть АЗС
• Поставка нефтепродуктов оптом с собственного склада
• Реализация масел, автохимии и сопутствующих товаров через розничную сеть АЗС
• Оказание услуг по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств отечественного и импортного производства

Для всех потребителей горюче-смазочных  материалов, которыми являются как  производственные и сельскохозяйственные организации, промышленные и транспортные предприятия, так и рядовые автовладельцы, играет большую роль возможность  своевременно получать необходимые  нефтепродукты высокого качества. ОсОО «ЭРБАК» берет на себя все вопросы, связанные с обеспечением нефтепродуктами своих клиентов, чтобы они могли максимально сосредоточиться на выполнении своих функций и задач.            ОсОО «ЭРБАК» сотрудничает с крупнейшими поставщиками нефтепродуктов. Это гарантирует бесперебойность поставок нефтепродуктов в любых необходимых вам количествах.      Миссия компании - удовлетворение потребностей конечных потребителей топлива используя потенциал компании, как в организации розничных продаж, так и в оптовых закупках топлива у производителей. Другими словами, компания существует для связи потребителей топлива с производителями, обеспечивая при этом максимальный комфорт для всех сторон.

Одним из самых важных направлений  развития нашей компании является увеличение поставок высококачественных нефтепродуктов и освоение новых регионов.            ОсОО «ЭРБАК» имеет огромный опыт работы на рынке нефтепродуктов, что открывает новые возможности и перспективы для развития компании.           ОсОО «ЭРБАК» приветствует долгосрочное сотрудничество со своими партнерами, мы всегда открыты к участию в перспективных и взаимовыгодных проектах.        Компания обеспечивает:       качество нефтепродуктов;        возможность быстрой и удобной подачи заявки или заключения договора на поставку ГСМ и на оказание услуг по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств;    гарантию поставок;        высокий уровень обслуживания клиентов;   информированность клиента о любой заправке.    Стратегия развития ОсОО «ЭРБАК» предусматривает дальнейшее увеличение объемов сбыта нефтепродуктов, совершенствование качественного уровня сервиса и организации работы с клиентами и полное удовлетворение их спроса в районах деятельности на продукты нефтепереработки.          Цели и задачи:        Совершенствование качества услуг по продаже ГСМ   Расширение рынка сбыта нефтепродуктов     Увеличение числа клиентов ОсОО «ЭРБАК»     На сегодняшний день ОсОО «ЭРБАК»располагает собственным парком бензовозов шведского и российского производства, который позволяет своевременно досавлять нефтепродукты на АЗС и объекты Автотранспортный участок располагает 10 единицами транспорта.