Особенности стратегии развития предприятий в Кыргызской Республике

Тема: «Особенности стратегии  развития предприятий в Кыргызской Республике»

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Роль и значение стратегического подхода для предприятий
2. Мировой опыт разработки стратегии предприятий

ГЛАВА  II. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОсОО «ЭРБАК»

2.1. Анализ хозяйственного  портфеля предприятия

2.2. Анализ внешней и  внутренней среды предприятия

2.3. Основные стратегии  развития предприятия на современном  этапе

ГЛАВА Ш. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ВЫБОРА НОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОсОО «ЭРБАК»

3.1. Проблемы  выбора стратегии  предприятия

3.2. Пути улучшения разработки  стратегии предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ 

ВВЕДЕНИЕ 

Актуальность исследования заключается в том, что долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим  образом реализовать потенциал  организации. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.        В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.           Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.     В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют.

Развитие стратегического аспекта  маркетинга на рынке потребительских  товаров имеет исключительно  важное значение, т.к. он вступил в  ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых  исследований, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потери конкурентных преимуществ предприятия.

Сущность маркетинга на современном  потребительском рынке состоит  в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому  маркетинг должен рассматриваться  не только как один из элементов  управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие этого современный  маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых  маркетинговых решений, краткосрочные  планы все в большей мере опираются  на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Целью выпускной квалификационной работы выявить особенности стратегии развития организации на примере ОсОО «Эрбак».    Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

• изучены теоретические и методические основы разработки стратегии организации;
• проанализированы виды стратегии развития организации ;
• исследованы стратегические подходы к организации деятельности ОсОО «Эрбак»
• проанализирована эффективность разработки и реализации стратегии ОсОО «Эрбак»
• разработаны основные направления повышения эффективности разработки и реализации стратегии ОсОО «Эрбак»;
• даны предложения по стратегическому развитию предприятия;
• дана оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций по реализации стратегии развития организации.

Предметом исследования является методы и механизмы разработки и  реализации стратегии развития организации.       - Объектом исследования является ОсОО «Эрбак».     - Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ОсОО «Эрбак».       Практическая значимость работы состоит в том, что реализация стратегии развития, предложенной в данной работе, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности. Научная значимость заключается в выявлении особенностей реализации стратегии в инвестиционно-финансовой компании и разработке модели ее стратегического поведения с учетом этих особенностей в условиях мирового финансового кризиса.       Структурно работу можно представить в виде трех разделов. В первом разделе содержатся теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: понятие стратегии и классификация; мировой опыт разработки стратегии предприятий, подходы к разработке стратегии организации и непосредственно рассматривался сам процесс разработки стратегии организации.      Во втором разделе рассматривается стратегия ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.    В третьем разделе разработаны рекомендации для повышения эффективности разработки стратегии развития организации.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ВЫБОРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Роль и значение стратегического подхода для предприятий

Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач.         Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.     Стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.         Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов¹.        Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации².

М. Портер выделяет пять вариантов  стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций ³.      1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.      2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.            3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.     4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.          5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям⁴.      Маркетинговая стратегия относится как к корпоративным, общеорганизационным вопросам, так и вопросам проблематики маркетинга. Хотя не существует четкого разграничения между некоторыми аспектами стратегического менеджмента и маркетинговой стратегии, последняя все-таки больше относится к изучению потребностей потребителей, приспособлению к ним и влиянию на них с целью достижения организационных целей.       Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью расширения продаж и разделении рынка для увеличения долгосрочных прибылей.   По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.      1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.     Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.    2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.            3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).       Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.   Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.        Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:            Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т.д.         Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.   Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду. Известные авторы книги "Стратегический менеджмент" А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции. 1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:         действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;       действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

одновременно наступление  на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств;

партизанская война;

упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии  для защиты конкурентного преимущества  имеют целью удержать свою  рыночную позицию, снизить риск  быть атакованным, перенести атаку  конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих  вызов, чтобы переориентировать  их на борьбу с другими конкурентами.        Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:          расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;   разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;     предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;    подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;   гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;  предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;          увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;  сокращение времени поставки запасных частей;  патентование альтернативных технологий;    обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;  защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;    отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;  постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.  Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.      Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:  публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;      публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка; заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

публичным заявлением о намерении  компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен  и условий продаж;   созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;         проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.  Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.          3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию "вперед", открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.     Далее рассмотрим методологию  разработки стратегий маркетинга. Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.           Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.